« La fusion des deux écoles a été l’occasion d’une réorientation stratégique » : Frank Bostyn (NEOMA BS)

Son école se porte bien quand d’autres souffrent financièrement établissement era bientôt un EESC. Directeur général de NEOMA Business School, Frank Bostyn s’interroge avec nous sur les missions que doit avoir une business school à l’heure de l’uberisation.

Olivier Rollot : Avec la baisse des moyens des chambres de commerce et d’industrie, beaucoup d’écoles de management s’interrogent sur leur modèle. Dans ce contexte, comment se porte NEOMA BS, qui dépend elle-même des CCI de Rouen et de Reims ?

Frank Bostyn : NEOMA Business School se porte bien. Nous ne recevons aucune subvention de nos CCI et nous payons nos loyers. La fusion des deux écoles {Reims MS et Rouen BS} a été l’occasion d’une réorientation stratégique. Notre portfolio de programmes est aujourd’hui bien meilleur après avoir fermé les programmes qui perdaient de l’argent. Par ailleurs, nous avons bien maîtrisé la baisse des revenus tirés de la taxe d’apprentissage dont nous n’étions de toute façon pas trop dépendants. Aujourd’hui nos processus sont plus efficaces et cela nous permet d’afficher ces bons résultats.

O. R : Vous allez adopter le statut d’établissement d’enseignement supérieur consulaire (EESC). Cela vous donnera encore plus les moyens d’investir ?

F. B : Nous devrions passer au statut d’EESC en septembre 2017 et nous aurons alors la propriété de tout notre parc immobilier. Il y a toujours des investissements à faire dans une école de management que ce soit pour maîtriser les impacts du numérique, investir dans la pédagogie, innover, en un mot rester compétitifs. Pour cela posséder une autonomie financière est une nécessité absolue.

O. R : NEOMA BS compte aujourd’hui près de 9000 étudiants. Comptez-vous faire encore progresser vos effectifs ?

F. B : Notre priorité c’est aujourd’hui la qualité alors que nos campus sont de toute façon pleins. A Paris, où nous délivrons des enseignements en formation continue, nous allons nous installer dans un espace additionnel et tout en réfléchissant à un déménagement pour des locaux plus grands. Notre Executive Education, nos E-MBA et mastères spécialisés (MS) part time se développent particulièrement bien avec par exemple cette année le lancement d’un MS Data Analytics. Et pour cela il faut forcément être implanté à Paris.

D’ailleurs nous réfléchissons également à y développer nos diplômes undergraduates (bachelor, BSc) pour des étudiants qui n’ont pas vocation à partir étudier loin de chez eux comme le font ceux qui sortent de prépas. Nous possédons toute une gamme de bachelors (BBA, BSc, CESEM etc.) qui se développe sans presque faire d’efforts. Nous nous sommes associés cette année au Concours Pass pour notre BSc car nous apprécions sa modernité et en particulier de nouvelles méthodes de recrutement via la plateforme Zeemee.

O. R : Les étudiants disent aujourd’hui choisir une école de management avant tout pour sa capacité à les préparer à une carrière internationale. Comment y préparez-vous vos étudiants ?

F. B : La nouvelle normalité c’est l’international ! Aujourd’hui même des start up se doivent d’être globales et nous travaillons dans cette logique de globalisation. Pour notre BSc in International Business, nous sommes par exemple en train de créer un cours de « Social Impact » sur la globalisation pour montrer comment les réseaux sont devenus virtuels et comment des contacts à distance permettent de faire du business sans s’être jamais rencontrés. L’esprit collaboratif de groupes virtuels est la nouvelle réalité et change considérablement la sociologie de nos étudiants. Nous devons enseigner dans nos programmes une pédagogie collaborative que les technologies numériques rendent accessible à tous.

De plus cela correspond bien à l’esprit de nos étudiants. On sous-estime trop souvent leur proactivité et leur volonté d’innover. Pour la deuxième année consécutive (2015 et 2016) ils ont représenté la France à la finale mondiale du projet Enactus, qui entend « favoriser le projet sociétal par l’action entrepreneuriale », avec cette année un projet d’entreprise présente dans plusieurs pays d’Afrique francophone. Alors qu’ils n’ont que 20 ans !

O. R : Cela rejoint votre projet d’être une école de l’agilité et du leadership ?

F. B : Cette dynamique collaborative demande un autre style de management, plus agile. Schématiquement dans les années 60 les écoles de commerce ont d’abord été créées pour reformater des ingénieurs devenus managers pour leurs qualités techniques mais qui se perdaient justement encore trop dans les détails. 50 ans après les organisations hiérarchisées ont progressivement disparu. Le management n’est plus divisé entre l’opérationnel d’un côté et le management de l’autre. Immédiatement ou presque, les jeunes doivent faire les deux dans le cadre d’une hiérarchie très plate. On leur demande quasiment d’être schizophrènes en leur demandant de maîtriser une double complexité.

O. R : Cette agilité se retrouve-t-elle dans la nécessaire maîtrise des réseaux sociaux ?

F. B : Longtemps le management a été orienté exclusivement vers l’intérieur de l’organisation, l’extérieur n’étant traité que pour des motifs commerciaux. Aujourd’hui les organisations sont de plus en plus en relation avec des experts externes qui contribuent à l’open innovation dans les réseaux. Leur agilité, leur capacité à absorber de l’information (« absorption capacity ») caractérise les entreprises les plus performantes. Mais il faut être capable de gérer des relations au-delà de l’équipe interne et cela va s’accélérer avec l’hybridation des réseaux. Le manager doit savoir gérer un réseau d’experts, le modèle ultime étant celui de la « sharing economy » (économie du partage), un système dans lequel de nombreuses entreprises françaises sont très bien représentées.

C’est ce qu’on appelle le « leadership collaboratif » où tout le monde doit constamment capturer des idées et devenir le leader du groupe s’il est celui qui maîtrise le mieux le sujet. On passe d’une hiérarchie très bien définie à une hiérarchie moins apparente.

O. R : Le leadership ça s’apprend ?

F. B : Bien sûr et notre Talent & Career Development Unit est là pour ça. Dans notre métier il faut beaucoup de psychologie pour former les jeunes sans donner des instructions comme à l’armée. Justement le débat sur ce qu’est le management, une science ou un art, connaît aujourd’hui une nouvelle actualité. Le management c’est bien sur la maîtrise de techniques mais aussi beaucoup de compétences implicites. D’un côté les sciences, de l’autre l’application…

Prenez une école de la mode comme celle renommée dans le monde entier d’Anvers. Les quatre années du cursus sont exactement les mêmes car le but est que les élèves parviennent à un état où ils « pensent avec leurs doigts » par la répétition. Parle-t-on encore de connaissances comme les apprentis de Rubens qui apprenaient l’art par l’entraînement ? Dans le management on se place dans une forme hybride. L’ « experiantial learning » a gagné beaucoup de terrain ces dernières années et la digitalisation peut nous aider en favorisant la classe inversée qui sort de la classe les connaissances basiques pour favoriser l’échange avec le professeur.

O. R : Les étudiants veulent être certains que ce qu’ils apprennent à un sens. C’est pour cela qu’ils apprécient de travailler en mode projet où ils acquièrent les connaissances nécessaires à sa réussite ?

F. B : Il faut apprendre à apprendre à des jeunes qui ont peu de patience, qui ne veulent pas perdre leur temps, et demandent du sens dans tout ce qu’ils apprennent. Mais on est quand même obligés de leur apprendre certaines disciplines « au cas où ». Par exemple nous donnons des cours d’économétrie qui serviront essentiellement à quelques étudiants qui feront un doctorat en finance en étant bien conscient que les autres n’y trouveront guère de plaisir. Mais si on stimule leur intérêt en leur montrant comment on analyse les risques grâce aux statistiques, on peut motiver les étudiants même à apprendre l’économétrie.

Tout cela demande beaucoup d’énergie mais il y a aujourd’hui d’excellents ouvrages dans toutes les disciplines qu’il faut mieux utiliser plutôt que de créer son propre cours. Les MOOC sont d’autres formes de cours très bien créés pour capturer l’attention sur des plateformes comme Coursera. Il faut les utiliser !

O. R : Vos étudiants sont tellement impatients ?

F. B : Ils veulent aller vite et demandent par exemple du feedback rapide. Ils ne veulent plus attendre un examen final en janvier et des résultats en février. L’examen fait partie de leur apprentissage mais, au-delà de la note, il faut leur des appréciations pour mesurer leurs progressions.

O. R : Quel regard jetez-vous sur les élèves de prépas ?

F. B : Ils sont très performants car concentrés sur leurs études avec une formation assez large qui leur donne également de la profondeur. Ils doivent juste apprendre à être plus collaboratifs et moins individuels et à acquérir une dimension critique. C’est aussi pour cela que la vie associative est si importante dans les écoles de management françaises – très au-delà de ce qu’on voit dans les autres pays -, parce qu’elle donne une culture managériale dans une autre relation avec ses amis et collègues.

O. R : On évoque parfois un « blues » de l’élève de prépa à l’entrée dans une école de management qui ne lui délivre pas un enseignement aussi exigeant qu’en prépa. Le constatez-vous ?

F. B : Ce sont aussi des jeunes gens, pas seulement des élèves de prépas, auxquels ont dit d’un seul coup que le management est coopératif, collaboratif quand ils ont eu jusqu’ici une approche très disciplinaire. Ils doivent apprendre à travailler autrement et nous avons trois ans pour leur donner les compétences nécessaires.

Pour s’adapter à chaque profil, l’université du Michigan a même testé le « profiling » des étudiants pour adapter les modalités pédagogiques à chaque profil. Avec la digitalisation cela devient possible de personnaliser les cursus et cela ouvre de nouvelles opportunités qui n’étaient pas jusqu’ici économiquement envisageables.

O. R : Les nouvelles pédagogies sont au cœur de vos réflexions ?

F. B : Dans le monde entier on s’interroge sur comment améliorer la qualité des pédagogies. Aux Etats-Unis parce que l’endettement étudiant est tel que les universités doivent rationaliser leur fonctionnement pour faire baisser leurs coûts. En Australie ou au Royaume-Uni pour inventer de nouvelles pédagogies. En France nous nous situons à la frontière entre les deux. Mais il ne faut surtout pas réduire l’enseignement à sa seule utilité économique. Les dimensions critiques qu’il apporte sont essentielles.

O. R : Justement, comment préparez-vous vos diplômés à ce qu’on appelle l’« uberisation » de l’économie ?

F. B : Avec ce qu’on appelle l’ « uberisation » une plus grande partie du risque retombe sur l’individu. S’il réussit c’est un succès formidable, s’il échoue il risque la marginalisation. Nous devons aider nos étudiants à créer des réseaux professionnels mais aussi « régénérateurs » car ils doivent pouvoir retourner vers leur famille, leurs amis, en cas de coup dur pour éviter l’isolement. Nous entrons dans un monde où les vies se fragmentent et il leur faudra un capital social important pour surmonter les aléas. Dans la tradition marxiste le salariat débouche sur l’aliénation de l’ouvrier. Aujourd’hui c’est l’opposé : on perd peu à peu les garanties liées à un poste mais le travail est plus créatif. Avant les grandes entreprises innovaient alors qu’aujourd’hui elles achètent des entreprises innovantes et prennent ainsi des risques très différents. Une école comme la nôtre doit former des individus suffisamment forts pour faire face aux accidents de la vie.

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