C’est l’école qui monte. Dans les classements, dans les choix des élèves de classes préparatoires, dans ses implantations. Le directeur général de Burgundy School of Business (BSB), Stéphan Bourcieu, fait le point sur sa stratégie.

Olivier Rollot : BSB a beaucoup évolué ces dernières années. Changement de nom, progression dans les classements comme dans les souhaits des candidats, création de la School of Wine & Spirits Business, etc. Quel regard portez-vous sur le futur des écoles de management françaises ?

Stéphan Bourcieu : Déjà, le secteur est aujourd’hui à maturité, ce qui implique un besoin toujours plus important de capitaux. Surtout, dans dix ans, hormis les quatre ou cinq premières, toutes les écoles pourraient avoir un tropisme clair bien au-delà des habituels « finance, gestion, marketing ». Hormis ces écoles les plus puissantes, à très forte réputation, qui pourront rester principalement généralistes, il est probable qu’à côté nous trouvions des écoles marquées par un domaine d’excellence qui tire l’ensemble de leurs activités.

O. R : BSB a pris un virage très clair vers le management des vins et spiritueux. Jusqu’où allez-vous aller dans cette voie ?

S. B : C’est en effet l’expertise différenciante principale que nous développons depuis maintenant de nombreuses années, et qui nous offre un vrai poids et une vraie visibilité à l’international. L’idée est évidemment de poursuivre dans cette voie, avec une question qui se pose dorénavant : comment élargir ce périmètre ? Devons-nous nous projeter sur des univers proches comme le luxe, la gastronomie, le management de l’hospitalité ou encore le tourisme ? Ou devons-nous plutôt approfondir notre positionnement sur le vin en allant jusqu’à l’œnologie ou même, pourquoi pas, disposer d’une école d’agronomie ?

Il y a également l’option de consacrer la School of Wine & Spirits Business exclusivement au management du vin, mais dans une logique de développement international, en ouvrant des campus dans les villes où se trouvent les marchés – Hong Kong, Singapour, Londres, New York – pour renforcer toujours plus notre réputation mondiale. Dans tous les cas, il est nécessaire d’investir pour poursuivre notre développement, par croissance interne ou croissance externe.

O. R : Mais BSB restera également une école généraliste ?

S. B : Oui bien évidemment. Même sans avoir la taille et la réputation internationale pour rester seulement généraliste, une grande école de management se doit de rester généraliste, ne serait-ce que pour porter les accords et la structure – et continuer de s’adresser à un public qui souhaitera toujours se former aux grandes dimensions du management que sont la finance, l’entrepreneuriat ou le marketing.

De facto, nous nous positionnons déjà comme le leader mondial du management du vin, mais peut-être cela ne se voit-il pas encore assez. D’ici cinq ans, l’objectif est de l’être sans discussion possible. Nous formons chaque année 150 étudiants au niveau master ou MBA spécialisé dans le vin, sans compter une cinquantaine d’élèves du Bachelor qui suit une spécialisation de 3^e année en œnotourisme. C’est déjà considérable, mais les effectifs ont encore vocation à augmenter. Pour être incontestables comme leaders mondiaux, nous devons aligner la qualité de l’expérience et du service aux étudiants – où nous sommes perfectibles au niveau MBA international – sur l’excellence de nos enseignements.

O. R : Des accords européens sont-ils envisageables pour faire émerger des acteurs globaux ? On se souvient que vous avez été précurseurs en la matière.

S. B : Oui il y a une dizaine d’années nous avons eu un grand projet d’alliance stratégique avec Oxford Brooks, mais qui finalement n’a pas abouti. Tout simplement parce que notre partenaire a vécu trop de changements de gouvernance pour que le dossier soit bien suivi. Aujourd’hui, nous poursuivons des parcours communs et faisons un peu de recherche, mais cela ne va pas plus loin.

Se reposer uniquement sur les rapports de confiance entre les hommes est important mais insuffisant. Rien de pérenne ne peut se faire sans accords organisationnels et financiers solides. Nous avons renforcé nos coopérations avec quelques institutions internationales et réfléchissons à des coopérations plus approfondies pour faire émerger un acteur global.

O. R : Vous dites que ces développements vont demander beaucoup de capitaux. Avez-vous la capacité de les lever ?

S. B : En tant qu’EESC (établissement d’enseignement supérieur consulaire), nous avons la capacité de lever des fonds au même titre qu’une société anonyme. C’est beaucoup plus difficile pour une association. De toute façon se pose d’abord la question de la stratégie. La levée de fonds n’a de sens que si elle sert à financer une stratégie ambitieuse. Il faut avoir des idées très claires d’où nous voulons aller et sur quoi nous voulons investir. La levée de fonds est conditionnée par cette première étape essentielle.

O. R : Votre chambre de commerce et d’industrie, principal actionnaire de BSB, vous en donne-t-elle les moyens ?

S. B : Nous avons la chance d’avoir des élus consulaires qui ont su donner de la liberté à l’école, pour qu’elle soit moins dépendante des vicissitudes qui peuvent toujours apparaître dans les CCI du fait des réformes successives et du caractère électif de la gouvernance. Nous avons la chance d’avoir une CCI qui a donné à l’école son indépendance juridique et financière – en apportant à l’EESC l’intégralité du patrimoine immobilier.

Nos élus consulaires ont aussi accepté d’ouvrir la gouvernance puisque la CCI, bien que majoritaire dans l’EESC, ne possède que 4 sièges sur 14 au Conseil de surveillance. En outre, nous avons pu réaliser une première augmentation de capital en 2017 pour que les acteurs extérieurs membres du conseil de surveillance soient actionnaires de l’école. C’est un élément très fort de notre gouvernance.

O. R : Parlons un peu de votre recrutement. Comment analysez-vous vos chiffres dans les candidatures du concours BCE post classe préparatoire cette année ?

S. B : Nous progressons de 0,23%. Certes, c’est peu, mais sur un marché en baisse de 7%, c’est bien, d’autant que seules quatre écoles présentent un bilan positif cette année. Au-delà des recrutements, ce qui nous inquiète le plus aujourd’hui, c’est le montant auquel France Compétences, le nouvel organisme en charge de la gestion notamment de l’apprentissage, va rétribuer les écoles pour leur enseignement. Quand j’entends parler de 10 500€ par an et par contrat pour BSB, c’est clairement insuffisant pour financer nos 230 apprentis. Soit nous devrons profondément repenser nos dispositifs, soit nous devrons trouver d’autres formes de financements.

O. R : Votre expansion se déroule de plus en plus à Lyon. Quel développement envisagez-vous pour ce deuxième campus ?

S. B : Nous aurons en effet un nouveau campus lyonnais d’ici la fin de l’année. BSB va tripler la superficie de ses locaux en passant à 3000 m2. Elle quitte le quartier Confluences pour nous établir à Monplaisir, dans le 8^ème arrondissement, dans l’ancien centre de formation de Merck. Comme à Confluences, elle y délivrera son bachelor – en français et en anglais – mais aussi son Master Grande école (MGE) en alternance sur le M1 et le M2.

Nous tenons à y avoir une proposition différente de celle de Dijon et profiter de la proximité avec les entreprises pour y dispenser un enseignement totalement financé par elles. Le rythme sera de trois semaines en entreprise suivies d’une semaine à l’école. Nous recevrons quarante étudiants à la rentrée prochaine et voulons monter à 120 rapidement. A terme le campus de Lyon devra accueillir entre 700 et 800 élèves