Alors qu’il débute son second mandat à la tête de ESIEE Paris, Jean Mairesse revient, dans cet entretien, sur la transformation profonde de l’école depuis 2017 : changement de statut, nouvelle gouvernance, fusion, croissance des effectifs, essor de l’apprentissage et consolidation de la recherche. Désormais, l’enjeu n’est plus de changer d’échelle, mais de stabiliser le modèle, d’en assurer la soutenabilité économique et d’accélérer l’internationalisation, sans perdre l’ancrage territorial ni l’exigence d’ouverture sociale.
UN PREMIER MANDAT DE TRANSFORMATION
Olivier Rollot : Alors que vous repartez pour un second mandat, quel bilan tirez-vous du premier ? Quel « avant-après » retenez-vous ?
Jean Mairesse : La première évolution est institutionnelle. Lorsque j’ai pris la direction de l’école, en septembre 2017, l’établissement était une école de la Chambre de commerce et d’industrie Paris Île-de-France. Aujourd’hui, nous sommes une école sous double tutelle de la CCI et de l’Université Gustave Eiffel. Cette évolution institutionnelle a profondément changé notre cadre d’action.
Nous sommes également passés d’une gouvernance fondée sur un conseil d’établissement à avis consultatif à un conseil d’école doté des prérogatives d’un véritable conseil d’administration, donc décisionnaire. C’est une transformation majeure.
Dans le même temps, l’école a changé de dimension. Nous sommes passés de 1 800 à 3 000 élèves. Nous comptions 12 filières ; nous en avons désormais 21, dont 11 en apprentissage. Nous avions trois chaires d’entreprise ; nous en avons aujourd’hui 12. Quant à notre budget, il est passé de 25 à 35 millions d’euros. À l’époque, il comprenait 9 millions de dotation d’équilibre de la Chambre ; aujourd’hui, nous disposons de 6 millions de subventions pour charges de service public versées par le ministère de l’Enseignement supérieur, de la Recherche et de l’Espace.
La recherche a elle aussi changé d’échelle. Le nombre de laboratoires en cotutelle avec le CNRS et l’Université Gustave Eiffel auxquels participent nos enseignants-chercheurs est passé de 2 à 5.
UNE ECOLE UNIQUE DONT IL FAUT STABILISER LE MODELE
O.R : Cette transformation s’est aussi appuyée sur une fusion.
J.M : Le second grand événement qui a structuré mon premier mandat a été la fusion avec l’ESIPE, l’école d’ingénieurs interne de l’université, réalisée en deux étapes : approbation des tutelles en janvier 2023, puis accréditation de la Commission des titres d’ingénieur (CTI) sur le nouveau périmètre à compter de septembre 2024.
Ce bilan ne serait pas complet sans mentionner l’implication très forte de l’ensemble des équipes. Rien de cela n’aurait été possible sans l’engagement du corps professoral, des équipes administratives et techniques. Cette transformation est profondément collective.
O.R : Quels sont les grands axes de votre second mandat ?
J.M :Le premier mot qui va le définir, c’est la stabilisation. Nous avons mené des transformations de fond très importantes, mais nous sommes encore dans une phase de consolidation, notamment après la fusion. Une fusion ne produit pas tous ses effets en quelques mois. Il reste un travail considérable à mener à terme.
Nous avons totalement refondu les maquettes pédagogiques. Nous mettons en place un semestre entièrement en anglais pour l’ensemble des filières. Nous avons aussi engagé une réorganisation des équipes administratives et pédagogiques. Tout cela est en cours et doit maintenant entrer dans une phase de pérennisation.
Nous avons résumé cet objectif par une formule simple : « faire école ». Nous ne voulions pas d’une fusion de façade, avec un nom unique, un logo unique, mais des pratiques inchangées. Nous voulions une seule école, avec des fonctionnements harmonisés, en retenant le meilleur des deux cultures d’origine, qui étaient très différentes dans leurs habitudes, leurs rythmes et jusqu’à leurs réflexes institutionnels.
O.R : Il s’agit donc d’une école unique, même si elle fonctionne encore sur deux implantations ?
J.M : Le modèle, c’est deux bâtiments, très proches, mais une seule école et un diplôme unique. À une exception près : la filière IMAC, à l’interface entre art et science, qui conserve un diplôme distinct en raison de son recrutement et de son fonctionnement spécifique.
UN MODÈLE DE CROISSANCE MAÎTRISÉ
O.R : La croissance des effectifs se poursuit-elle ?
J.M : Nous ne visons pas une nouvelle augmentation des effectifs. Nous avons déjà beaucoup grandi. Le sujet, désormais, c’est la stabilisation du nombre d’étudiants. L’objectif est une hausse raisonnée de la sélectivité sans augmentation d’effectifs.
Notre raison d’être, c’est de former d’excellents ingénieurs à partir de profils solides, motivés, mais qui ne sont pas nécessairement tous des premiers de la classe. Nous voulons conserver cet équilibre. L’école est exigeante, mais elle reste fidèle à une mission d’ascension sociale.
Nous sommes aussi une école au service de notre territoire. En postbac, 56% de nos élèves viennent des trois départements limitrophes, et 86% d’Île-de-France. Cela dit quelque chose de notre rôle. Nous accueillons des jeunes qui n’auraient pas tous spontanément poussé les portes des écoles les plus sélectives, et nous les accompagnons jusqu’au diplôme d’ingénieur.
O.R : Vous ne prévoyez pas d’ouvrir un bachelor ?
J.M : Il n’y a pas de bachelor propre à ESIEE Paris dans nos projets de développement. En revanche, nous réfléchissons à un bachelor avec Grenoble École de Management (GEM) qui en serait le porteur principal, avec un objectif de lancement en septembre 2027.
Ce choix s’explique pour deux raisons principales. D’abord, Grenoble École de Management est une école de management historiquement très orientée vers les technologies et le management de l’innovation. Ensuite, cette école a récemment lancé un nouveau campus à Pantin. Or, Pantin est situé en Seine-Saint-Denis, donc relativement proche d’ESIEE Paris, et ça le sera encore davantage avec les nouvelles lignes du Grand Paris.
Mais notre partenariat comporte en réalité deux volets. Le premier est un dispositif de double diplôme. Les élèves de ESIEE Paris pourront dès l’année prochaine effectuer une année supplémentaire à Grenoble École de Management afin d’obtenir, au final, un double diplôme ESIEE Paris – programme grande école de GEM. Pour une année supplémentaire, les étudiants obtiennent un PGE : c’est donc une proposition assez attractive. Ce dispositif sera accessible dès cette année aux étudiants en dernière année de l’école.
APPRENTISSAGE, FRAIS DE SCOLARITÉ, RÉSILIENCE ÉCONOMIQUE
O.R : Vous parlez de stabilisation, cela se traduit-il aussi dans votre modèle économique ?
J.M : L’un des grands sujets du second mandat, c’est la stabilisation du modèle économique. Et cette stabilisation suppose une diversification maîtrisée des flux de recettes. Cela veut dire qu’il faut à la fois consolider le fonctionnement et développer certains leviers.
Notre modèle est atypique : il repose à 85 % sur des ressources propres et à 15 % sur des subventions. Les deux grands piliers de ces ressources propres sont l’apprentissage et les frais de scolarité des élèves sous statut étudiant.
Nos frais de scolarité se situent aux alentours de 8 500 euros. Cela nous place parmi les écoles publiques les plus chères, mais parmi les écoles privées ou consulaires les moins onéreuses. Ce positionnement nous donne une certaine résilience face aux aléas extérieurs, à condition de maintenir l’attractivité de l’école.
O.R : Dans un contexte qu’on sait plus difficile pour son développement avec la baisse des subventions aux entreprises, l’apprentissage joue-t-il un rôle central à ESIEE Paris ?
J.M : Tout à fait. Nous avons aujourd’hui 1 200 apprentis sur 2 400 élèves en cycle ingénieur, soit 50 % des effectifs. Cela fait de l’école la première école mono-site pour l’apprentissage. D’autres établissements ont davantage d’apprentis, mais répartis sur de nombreux campus.
À ce stade, le recrutement d’apprentis se tient au niveau attendu. Mais nous restons très vigilants. Nous anticipons un double effet : la baisse des financements de l’apprentissage et les incertitudes économiques. Dans ce contexte, notre enjeu est clair : faire partie des établissements identifiés comme des acteurs majeurs de l’apprentissage, vers lesquels les entreprises continueront naturellement de se tourner.
O.R : La recherche peut-elle contribuer à équilibrer le modèle économique de l’école ?
J.M : Les contrats de recherche contribuent à financer la recherche, et c’est déjà très bien. Nous réalisons autour de 3 millions d’euros de contrats de recherche par an, avec des variations selon les exercices. Nous sommes très actifs en informatique, en électronique, sur les capteurs, les salles blanches, mais aussi en management et humanités.
En revanche, nous ne construisons pas notre modèle économique sur les contrats de recherche. Ce sont des ressources affectées à l’activité qu’elles génèrent. Le cœur du modèle économique reste ailleurs.
O.R : Comment maintenir une ouverture sociale avec des frais de scolarité à ce niveau ?
J.M : C’est une question essentielle. Notre implantation en Seine-et-Marne et en Seine-Saint-Denis nous place face à des réalités sociales très concrètes. Nous devons être capables d’accueillir ces publics.
Cela passe d’abord par l’apprentissage, qui permet aux élèves de suivre la scolarité sans frais. Cela passe aussi par un dispositif important de bourses internes, sur critères sociaux, cumulables avec les bourses de l’État. Nous y consacrons environ 750 000 euros par an.
Aujourd’hui, autour de 25 % de nos élèves sous statut étudiant sont boursiers. C’est un axe important, cohérent avec notre identité.
GOUVERNANCE : UN MODÈLE UNIQUE
O.R : Vous insistez souvent sur le caractère singulier de votre gouvernance. En quoi est-elle si particulière ?
J.M : Sans emphase excessive, nous pouvons dire qu’elle est unique en France dans le paysage des écoles d’ingénieurs. Notre conseil d’école exerce les fonctions d’un conseil d’administration de plein exercice. Il repose sur un équilibre entre les deux tutelles, la Chambre de commerce Paris Île-de-France et l’Université Gustave Eiffel.
La CCI reste très présente. Elle est la tutelle historique, elle demeure propriétaire de la marque, elle désigne neuf membres sur les vingt-quatre du conseil, et le président du conseil d’école doit être choisi parmi les personnalités qu’elle nomme.
Dans le même temps, l’école est pleinement intégrée à l’Université Gustave Eiffel. Nous n’avons pas de personnalité juridique propre : la personnalité morale est celle de l’université. Notre budget constitue une unité budgétaire identifiée au sein de l’établissement, avec ses ressources, ses charges et sa masse salariale.
Cette gouvernance permet de croiser des regards complémentaires : un ancrage académique et scientifique d’un côté, une vision économique et entrepreneuriale de l’autre. Cette double appartenance est une force.
CLASSEMENTS, PARTENARIATS ET INTERNATIONALISATION
O.R : ESIEE Paris obtient de très bons résultats dans les classements des écoles d’ingénieurs. Est-ce un axe de travail structuré ?
J.M : Il y a d’abord un travail très rigoureux de collecte, de consolidation et de remontée des données. Ce travail est méthodique et demande de la constance. Ensuite, nous regardons les classements avec du recul.
Ce qui nous paraît le plus pertinent, c’est de les lire dans la durée, et non à travers les variations d’une année sur l’autre. Les critères évoluent, les méthodologies changent, certains palmarès cherchent à créer des écarts visibles d’une édition à l’autre.
Les classements peuvent jouer un rôle utile : ils servent parfois d’aiguillon. Lorsqu’ils valorisent des dimensions que nous voulons de toute façon renforcer, comme la transition écologique ou l’ouverture sociale, ils peuvent nous inciter à accélérer des évolutions déjà engagées.
O.R : L’international fait-il partie des priorités du mandat ?
J.M : Pas sous la forme d’une course aux effectifs internationaux. Nous ne fondons pas notre stratégie ni notre modèle économique sur ce levier. En revanche, nous voulons renforcer l’internationalisation de l’expérience étudiante. Cela passe par la mobilité sortante, bien sûr. Cela suppose aussi de pouvoir accueillir davantage d’étudiants internationaux pour des séjours d’un semestre ou plus. C’est précisément pour cela que nous avons lancé un semestre entièrement en anglais dans chaque filière.
Nous avons aussi un projet structurant au Sénégal avec BEM Africa, à Dakar. L’idée est d’accueillir, dans la limite d’une quinzaine par an, des étudiants ayant effectué un premier cycle préparatoire scientifique chez notre partenaire avant de rejoindre ensuite notre cycle ingénieur.
O.R : Vous travaillez aussi sur l’internationalisation « à domicile ».
J.M : Nous développons des formats de type COIL, pour Collaborative Online International Learning. Ce sont des dispositifs qui permettent à nos étudiants de travailler à distance, en projet, avec des étudiants d’universités partenaires à l’étranger.
C’est une manière très intéressante de créer de la réciprocité, de favoriser l’échange interculturel, de pratiquer l’anglais autrement et d’installer une forme de multiculturalité dans le quotidien même de l’école.
IA, PÉDAGOGIE ET FORMATION DES INGÉNIEURS
O.R : L’intelligence artificielle s’impose désormais partout. Quelle est votre ligne sur ce sujet ?
J.M : Notre objectif est clair : ne pas être suiveurs, mais être leaders. L’IA change ce que nous devons enseigner, la manière dont nous l’enseignons et les compétences attendues par les entreprises. Nous devons la prendre en compte à tous les niveaux.
Nous avons d’ailleurs structuré le socle commun de nos 21 filières autour de deux grandes transitions : la transition numérique et la transition environnementale. L’IA en fait naturellement partie. Ce socle commun existe pour tous, mais ses cas d’usage et son calendrier diffèrent selon les spécialités. Dans certaines filières, le sujet intervient très tôt ; dans d’autres, plus tard, lorsque les fondamentaux disciplinaires sont suffisamment maîtrisés.
Nous avons également recruté, dans le cadre d’une chaire de professeur junior, un enseignant-chercheur au profil très original, à la croisée de l’informatique, des sciences de l’éducation et de la sociologie, pour travailler sur l’impact de l’intelligence artificielle générative dans l’enseignement supérieur.
O.R : Avec quelle question de fond ?
J.M : Avec une interrogation majeure : celle de la fracture numérique. L’hypothèse est simple. Une minorité d’étudiants pourrait devenir beaucoup plus performante parce qu’elle disposerait à la fois d’un socle solide de compétences et d’une bonne maîtrise de l’IA. À l’inverse, une majorité pourrait utiliser l’IA comme substitut à ce socle, avec à la clé une déqualification.
Pour une école d’ingénieurs, l’objectif est évident : faire en sorte que tous nos diplômés appartiennent au premier groupe. L’IA doit venir en plus des connaissances et des compétences, jamais à leur place.
O.R : Comment cela se traduit-il pour les métiers de l’informatique ?
J.M : Nous aurons encore davantage besoin de véritables informaticiens, capables de poser un problème complexe, de le découper, de choisir les bonnes structures de données, de piloter des outils spécialisés, d’architecturer une solution, et de contrôler la qualité du résultat. Autrement dit, nous formerons en école d’ingénieurs des professionnels capables de manager l’intelligence artificielle avec un haut niveau de maîtrise technique. C’est à cette condition que nous continuerons à former les ingénieurs dont les entreprises et la société ont besoin.
