Tamym Abdessemed, directeur d’Excelia Business School
Excelia Business School rejoint le Concours Accès à partir de la saison 2027. Derrière ce choix, une stratégie : consolider le Programme Grande École en cinq ans, mutualiser le recrutement sur plusieurs campus, renforcer la lisibilité auprès des lycéens et des familles. Directeur d’Excelia Business School, Tamym Abdessemed, détaille également avec nous un chantier de gouvernance étudiante inédit, les tensions sur l’apprentissage, l’attractivité internationale et l’irruption de l’IA.
ENTRER DANS LE CONCOURS ACCÈS : UN TOURNANT STRATÉGIQUE
Olivier Rollot : Excelia BS vient d’adhérer au Concours Accès. Vous rejoignez l’Essca, l’Iéseg et l’Esdes. Dans quel but ?
Tamym Abdessemed : Nous arrivons au terme d’un cycle. Depuis 2022, nous avons transformé notre Programme Grande École en un parcours postbac en cinq ans, déployé progressivement à La Rochelle, Tours puis Paris-Cachan. Après quatre années de concours propre, nous avons voulu nous arrimer à une banque d’épreuves reconnue, gagner en lisibilité, mutualiser le recrutement entre nos campus et renforcer la sélectivité sur ce segment.
O. R : Pourquoi maintenant, et pas plus tôt ?
T. A : Nous avions besoin d’une phase d’expérimentation. Nous devions d’abord stabiliser le format en cinq ans, structurer le pré master – nous préférons ce terme à L1-L2-L3 – et confirmer le niveau académique attendu. Cette montée en puissance a aussi été accompagnée par notre travail d’accréditation : nous avons voulu porter un standard d’excellence sur l’ensemble du parcours, pas uniquement sur la partie master. C’est ce que notre accréditation EFMD de l’ensemble du programme en cinq ans et pour cinq ans, en sus d’Equis pour l’école, a consacré au mois de décembre dernier.
O. R : Qu’est-ce que l’entrée dans Accès change concrètement pour Excelia BS ?
T. A : Nous sortons d’un recrutement « entre nous », plus isolé, pour entrer dans une dynamique collective. Le concours Accès apporte du retentissement, une organisation éprouvée, une comparaison plus directe entre écoles et une meilleure compréhension, côté lycéens et familles, de ce que représente un programme postbac en cinq ans.
Nous avons également été attentifs à la façon dont la banque fonctionne : une structure souple, où les écoles participent directement, sans une lourde infrastructure autonome. Nous voulions éviter les ensembles trop nombreux où la coopération devient illisible et où la régulation se fragilise. Nous avons aussi vérifié l’alignement sur des valeurs communes : orientation, lisibilité, intérêt général.
O. R : Les responsables du concours Accès vous ont sollicité, ou l’inverse ?
T. A : Nous avons convergé. De notre côté, nous cherchions une banque de référence. De leur côté, nous avons perçu une volonté d’ouverture, de sortir du trio historique Esdes-Essca-Iéseg tout en conservant l’esprit d’une banque à taille humaine. Cette rencontre de dynamiques a rendu l’accord possible.
O. R : L’objectif, c’est aussi de mieux faire connaître Excelia BS auprès des lycéens ?
T. A : Nous le pensons. Notre marque est solide, mais l’identification postbac n’est pas toujours automatique pour une partie du public. Une banque mutualisée sert précisément à cela : créer des repères et de la confiance, et installer une école dans le radar des candidats.
BCE : MAINTENIR UN RECRUTEMENT PLURIEL
O. R : Entrer dans Accès signifie-t-il sortir d’autres dispositifs de recrutement et au premier chef de la BCE ?
T. A : Nous maintenons un recrutement pluriel. Nous voulons des voies d’accès différentes, à différents niveaux, avec des formats qui combinent des logiques académiques et professionnelles. Cette diversité est cohérente avec notre trajectoire stratégique.
Nous continuons donc à participer à la BCE à ce stade. Nous observons néanmoins un marché qui se cherche : les questions de régulation, de pérennité et de vivier se posent. Pour être présent sur ce segment, nous voulons des conditions de qualité suffisamment honorables.
O. R : La baisse attendue des effectifs après 2030 vous inquiète-t-elle ?
T. A : Nous la prenons au sérieux. Mais nous relativisons à deux titres : d’abord, les besoins mondiaux de formation de cadres restent très élevés ; ensuite, nous devons collectivement réenchanter le modèle grande école et ramener vers les écoles exigeantes une partie des publics partis vers des offres plus simples, plus rapides, parfois moins structurées.
GOUVERNANCE : LE « SÉNAT DES ÉTUDIANTS » À L’ÉPREUVE DU RÉEL
O. R : Votre initiative de « Sénat des étudiants » a maintenant un an et demi. Pouvez-vous en faire un premier bilan ?
T. A : Nous distinguons une réussite nette et un point à consolider. La réussite, c’est l’association réelle des étudiants à la gouvernance et aux débats structurants : notre trajectoire stratégique a été discutée dans ce Sénat, et nous avons travaillé des sujets concrets comme l’engagement étudiant ou la place de l’IA dans la formation et les travaux académiques.
Nous avons construit une gouvernance avec des règles, des ordres du jour co-définis, des débats et des avis formalisés. L’énergie et la qualité de préparation ont été très fortes. Nous avons aussi engagé des réformes institutionnelles internes pour installer la continuité.
Nous avons créé un « comité des sages » : les vice-présidents sortants restent impliqués sur la durée de leur scolarité, pour éviter les ruptures de continuité que nous constatons souvent dans la vie associative. Nous avons aussi fixé un principe : les futurs vice-présidents doivent avoir déjà un an ou deux d’ancienneté dans l’école.
O. R : Qu’est-ce qui a moins bien fonctionné ?
T. A : L’ambition initiale visait une représentativité très large, avec plusieurs collèges de “sénateurs de droit”. Nous visons 340 personnes, mais la participation active s’est plutôt située autour de 50 à 55 étudiants très engagés. L’impact n’est pas le même lorsque nous consultons 50 personnes ou 340.
O. R : Comment corrigez-vous cela ?
T. A : Nous avons mis en place une charte d’engagement : un sénateur devient « actif » lorsqu’il la signe et s’engage à être porte-voix du Sénat. Nous avons déjà atteint environ 85 signataires. Nous visons un niveau proche de 100 pour renforcer la représentativité.
INTERNATIONAL, VISAS, GÉOPOLITIQUE : UNE FRAGILITÉ QUI MONTE
O. R : Le climat politique et géopolitique pèse-t-il sur les étudiants internationaux ?
T. A : Nous le surveillons de près. Nous constatons un intérêt pour l’Europe et pour la France, notamment au regard de la situation au Royaume-Uni et aux États-Unis. Mais les sujets de visas et de délais consulaires deviennent plus sensibles : nous voyons davantage d’arrivées tardives, selon les pays.
O. R : Des signaux politiques visant à restreindre l’accueil des étudiants internationaux peuvent suffire à les faire hésiter ?
T. A : Nous l’avons déjà observé : des débats, même avant application de textes, peuvent créer de l’inquiétude. Or nous avons une part importante d’étudiants internationaux, autour d’un quart en formation, et davantage si nous intégrons les échanges. La confiance se construit aussi sur la stabilité et la lisibilité.
APPRENTISSAGE : ENTRE RISQUE RÉGLEMENTAIRE ET QUESTION DE VALEUR
O. R : L’apprentissage est devenu massif dans les écoles de management françaises. Où en êtes-vous ?
T. A : Il pèse très lourd : environ un étudiant sur deux à l’échelle de la business school, et davantage sur la partie master du Programme Grande École. Nous sommes attentifs à ce sujet pour deux raisons : le risque réglementaire et la perception, chez certains, que payer pour faire des études serait devenu anormal.
O. R : Excelia a évoqué cette année la concurrence d’établissements demandent un « faible reste à charge » aux entreprises. Cela vous a-t-il fait perdre des candidats ?
T. A : Nous pensons que des candidats solides ont parfois choisi des parcours où le coût est entièrement porté par l’entreprise, y compris dans des structures moins exigeantes académiquement. Nous défendons l’idée qu’un reste à charge finance aussi la qualité : accréditations, recherche, corps professoral, politique de campus, accompagnement et engagement étudiant.
O. R : Comment sélectionnez-vous les étudiants les plus aptes à suivre leur cursus en apprentissage ?
T. A : Nous avons créé un comité de sélection et des critères renforcés : solidité académique, solidité personnelle, capacité à tenir le double statut d’alternant et d’étudiant. Nous avons déjà réorienté certains étudiants vers un cursus classique lorsque l’équilibre n’était pas tenable.
O. R : Et pour ceux qui comptaient sur l’apprentissage pour financer leurs études, vous compensez aussi par des bourses ?
T. A : Nous renforçons nos dispositifs via la Fondation Excelia, historiquement centrée sur l’ouverture sociale et désormais plus largement mobilisée pour soutenir des actions structurantes. Notre objectif est de préserver l’accès, sans dégrader l’exigence.
LES ENJEUX D’UNE ECOLE MULTI-CAMPUS
O. R : La montée en puissance de vos campus de Tours et Paris-Cachan a été rapide. Qu’est-ce qui a été le plus difficile à mettre en œuvre ?
T. A : Le volet académique est exigeant mais cadré : accréditations, ratios, logique d’amélioration continue imposent une cohérence. Le plus délicat, ce sont les écosystèmes : reconstruire, campus par campus, les réseaux d’intervenants, les liens avec les entreprises, les collectivités, les ONG, et faire vivre un modèle grande école complet.
O. R : Vos campus ont-ils des spécificités ?
T. A : Certaines spécialisations sont plus marquées selon les sites : à Paris, davantage d’adossement à la tech et à des partenariats ingénieurs-managers ; à Orléans, des forces plus visibles sur certaines thématiques comme la supply chain, notamment via notre MSI.
Nous avons déjà des étudiants qui alternent entre La Rochelle, Tours et Paris. Dans un programme intégré en cinq ans, avec une année complète à l’étranger, cette variété de contextes est un levier pédagogique fort.
Des étudiants sur le campus de La Rochelle d’Excelia BS
O, R : Vous poussez une stratégie d’hybridation « massive ». Avec quels partenaires ?
T. A : Nous avons constitué une constellation : écoles d’ingénieurs, acteurs du numérique, partenaires spécialisés. Notre objectif est qu’une part significative de nos étudiants suive des parcours bi-diplômants ou au moins bi-thématiques, pour créer un vrai bilinguisme de compétences.
O. R : Votre campus de Paris-Cachan est le cœur de cette stratégie ?
T. A : Paris-Cachan est un accélérateur : proximité d’entreprises, écosystème tech, connexions avec des partenaires ingénieurs. Nous avons aussi étendu notre Bachelor Business à Paris pour répondre à une demande de structuration en deux étapes : bachelor puis poursuite, selon les projets.
EXECUTIVE EDUCATION : UNE CROISSANCE PILOTÉE
O. R : Vous affichez une ambition très forte en formation continue. Pourquoi maintenant ?
T. A : Nous entrons plus fortement sur ce segment parce que nous voulons que notre expertise rejaillisse davantage vers les entreprises : par la formation diplômante, par des cycles courts, par des programmes sur mesure, et par un dialogue plus “macro” sur les compétences émergentes.
R : Un cap chiffré ?
T. A : Nous avons un objectif à horizon 2030 : changer d’échelle de manière structurée, avec une feuille de route et une direction dédiée, tout en gardant une exigence de qualité cohérente avec notre positionnement.
INTELLIGENCE ARTIFICIELLE : EXAMENS, MÉMOIRES, ET NOUVELLES RÈGLES
O. R : L’IA a bouleversé la production de travaux académiques. Qu’avez-vous changé ?
T. A : Nous avons pris deux décisions rapides : rétablir des examens sur table lorsque c’était nécessaire, et remettre systématiquement des soutenances de mémoire, au moins sur le Programme Grande École, pour vérifier la maîtrise réelle, l’argumentation et la compréhension.
Nous avons également installé un module obligatoire d’introduction aux intelligences artificielles : compréhension des technologies et usages responsables pour l’étudiant et le jeune professionnel. Nous travaillons aussi l’IA comme domaine de spécialisation – data, sécurité – et comme levier de transformation des entreprises, ce qui suppose un socle de recherche et de formalisation.
