De la finance aux RH, des moteurs thermiques aux batteries électriques, de la formation traditionnelle à l’IA générative, les entreprises industrielles vivent des évolutions vertigineuses. L’ex-vice-président Learning & Development de Renault Group, président du CFA Ingénieurs 2000, Patrick Benammar, précise comment la ReKnow University incarne cette conviction : pour affronter la tempête de l’électrification, de l’économie circulaire et du numérique, il faut investir dans les compétences, sans relâche. Mais au-delà de l’entreprise, c’est le système éducatif français tout entier qui doit se réformer. Car si la formation interne peut sauver une entreprise, seul un enseignement supérieur solide et équilibré peut garantir l’avenir industriel d’un pays.
- Cet entretien est paru la première fois dans l’Essentiel du Sup – Compétences en mai 2025.
NAISSANCE D’UNE UNIVERSITE D’ENTREPRISE
Olivier Rollot : La création de la ReKnow University, c’était votre idée ?
Patrick Bennamar : A la sortie du Covid, il fallait redonner du sens et de la cohérence à la formation. Le plan “Renaulution” du nouveau directeur général fixait des axes stratégiques clairs : accélérer la transformation du Groupe et préparer l’avenir industriel. Pour accompagner ce mouvement, j’ai proposé la création d’une université d’entreprise.
L’idée était simple : faire de la formation un levier de transformation. Une université, par nature, coopère, s’ouvre, dialogue avec le monde académique. C’est un modèle intégrateur, capable à la fois de soutenir la montée en compétences des collaborateurs et de tisser des liens avec les acteurs extérieurs — écoles, laboratoires, partenaires de la filière automobile.
O. R : C’est donc une ouverture à l’extérieur ?
P. B : Nous voulions que la ReKnow University ne soit pas un sanctuaire interne, mais un pont entre l’entreprise et son écosystème. Cela nous permettait de renforcer l’attractivité des métiers, d’innover sur les contenus, et même de mutualiser certaines formations avec d’autres acteurs du secteur. La transformation ne peut pas se faire en vase clos.
O. R : En 2018, vous rejoignez Renault Group comme vice-président formation et développement des compétences. Pour Renault, en 2018, c’était une période charnière ?
P. B : Nous sortions d’une période complexe : l’alliance avec Nissan, une fonction formation à reconstruire, et surtout la nécessité d’accompagner le plan stratégique. Carlos Ghosn voulait s’assurer que le Groupe disposerait des compétences nécessaires à sa mutation. Ma mission : refonder la fonction formation, clarifier les investissements à réaliser pour développer les compétences stratégiques pour le Groupe.
O. R : Vous parlez d’investissements, c’était un enjeu majeur ?
P. B : Absolument. Le budget formation atteignait environ 60 millions d’euros à l’époque. L’enjeu n’était pas seulement financier : il fallait comprendre ce que cet argent produisait concrètement. Renault dépensait beaucoup sans pouvoir réellement mesurer le retour sur investissement. Nous avons donc instauré des outils de pilotage pour objectiver les impacts et rendre visibles les résultats, un peu comme un financier le ferait, mais au service du développement humain.
UNE ORGANISATION MONDIALE ET ANCREE LOCALEMENT
O. R : Comment forme-t-on dans un groupe mondial comme Renault ?
P. B : Avec une université d’entreprise, ReKnow University, qui est composée de cinq académies. qui coordonnent les programmes mondiaux, mais aussi avec des relais L&D locaux dans chaque grand pays : Roumanie, Maroc, Brésil, Espagne, Argentine, Turquie … Ce sont des équipes de terrain, ancrées dans la culture locale, capables d’adapter les contenus de formation aux réalités réglementaires ou culturelles.
O. R : La culture française de Renault Group reste-t-elle dominante ?
P. B : Il y a une culture d’entreprise très forte, mais aussi une mosaïque d’identités locales. Prenez Dacia en Roumanie ou Sofasa en Colombie : ce sont des marques perçues comme nationales, même si leurs équipes portent le losange. C’est une vraie réussite culturelle : fédérer sans effacer les différences. C’est la force d’un groupe mondial ancré dans ses territoires.
O. R : Vous aviez connu Valeo avant Renault. Qu’est-ce qui vous a marqué ?
P. B : La rigueur et la culture. Chez Valeo, la culture d’entreprise transcende les frontières. On entre dans n’importe quel site du monde, on retrouve les mêmes codes, les mêmes mots-clés, la même méthode — les 5 Axes. C’est un système comparable au Toyota Production System. Cette uniformité façonne la manière de penser, d’analyser les problèmes, de coopérer. Quand un ingénieur espagnol et un ingénieur japonais se comprennent sans traduction, c’est que la culture d’entreprise est devenue une langue commune.
ACCOMPAGNER LE PASSAGE A L’ELECTRIQUE
O. R : Cette transformation de l’entreprise, c’est surtout l’électrification des automobiles qui l’a imposée ?
P. B : Deux chantiers fondateurs ont porté la création de l’université : le passage au véhicule électrique et le développement de l’économie circulaire. Quand Renault Group a choisi de localiser la production de véhicules électriques en France, il fallait préparer les collaborateurs à un bouleversement profond des métiers.
Les compétences liées aux moteurs thermiques devenaient moins essentielles, donc il fallait former massivement à l’électrique. Nous avons conçu nos propres programmes, car il n’existait pas de formation prête à l’emploi sur le marché. L’expertise était chez Renault Group. Nous avons internalisé la conception et le déploiement des parcours, en mobilisant nos ingénieurs, nos techniciens, nos formateurs.
O. R : Cela a aussi concerné le site de Flins ?
P. B : Flins symbolise ce tournant. L’usine d’assemblage a été transformée en site dédié à l’économie circulaire : la Refactory. Plus de 2 000 collaborateurs ont été reconvertis sur des métiers du recyclage, de la rénovation ou du reconditionnement de véhicules et de composants. Cette activité a d’ailleurs donné naissance à une filiale : The Future is Neutral, codétenue avec Suez. C’est un pari industriel et écologique : prolonger la vie des produits et des matériaux tout en créant de l’emploi durable.
NOUVELLES COMPETENCES, NOUVEAUX PROFILS
O. R : Cette mutation change profondément les métiers ?
P. B : Les technologies, les outils, les environnements de travail évoluent à grande vitesse. Les usines sont de plus en plus automatisées, les postes deviennent plus complexes, les opérateurs gagnent en autonomie et en qualification. Nous avons donc dû repenser les niveaux de formation, la pédagogie, les parcours de carrière.
Et puis, il y a aussi des reconversions surprenantes. J’ai vu d’anciens boulangers ou des diplômés en langues étrangères rejoindre nos lignes de production. Certains avaient fermé leur commerce, d’autres cherchaient une stabilité professionnelle. Nous les avons accompagnés dans nos campus de formation. La formation est devenue un outil d’inclusion sociale autant qu’un levier de compétitivité.
O. R : Renault Group forme aussi dans les territoires ?
P. B : C’est même essentiel. Chaque usine dispose d’un campus intégré pour former les salariés du Groupe, mais aussi les intérimaires, les sous-traitants, les jeunes du bassin d’emploi. L’idée, c’est que les sites deviennent des pôles de compétences territoriaux. L’industrie ne vit pas isolée : elle s’enracine dans un écosystème local qu’il faut entretenir et faire grandir.
LE DEFI DE L’ELECTRIFICATION DE LA MOBILITE
O. R : Vous parlez d’électrification, mais cela ne concerne pas que les moteurs ?
P. B : C’est une transformation de toute la chaîne de valeur. Renault Group ne produit pas les batteries, mais les assemble, les intègre, les répare et les démantèle. Cela suppose des savoir-faire très spécifiques, des habilitations électriques, des environnements protégés. C’est un métier entièrement nouveau en Europe.
Ampere produit les moteurs électriques et bientôt des modules d’électronique de puissance. C’est une mutation industrielle majeure, mais aussi une opportunité formidable pour repositionner la France comme terre de production technologique.
Pourtant, les métiers mécaniques ne disparaissent pas complètement ?
La mécanique reste présente dans toute la chaine de production. Simplement, elle se déplace : des pistons ou des transmissions vers les structures ou les systèmes de traction. Les ingénieurs doivent “ouvrir leur chakra”, comme je dis souvent, pour envisager la mécanique autrement. Il y a encore énormément à inventer. L’hybride, les nouveaux carburants, les moteurs intégrés aux roues… il y a des opportunités pour la créativité technique.
L’IA, DEJA BIEN INSTALLEE DANS L’AUTOMOBILE
O. R : L’intelligence artificielle, c’est un sujet très récent pour beaucoup d’entreprises. Et pour Renault Group ?
P. B : En réalité, l’IA est dans l’automobile depuis longtemps. On parle d’« aide à la conduite », de « détection d’obstacles », de « stationnement automatique » … Mais derrière ces mots, il y a de l’intelligence artificielle. Cela fait quinze ans que l’IA est présente dans les véhicules, sans toujours le dire. Ce n’est pas une découverte, mais une continuité.
O. R : Mais alors qu’est ce qui a changé avec l’arrivée en force de l’IA générative ?
P. B : En 2024, ReKnow University a lancé un vaste programme de formation à l’IA pour l’ensemble des collaborateurs du Groupe. En quelques mois, plus de 40 000 personnes ont été formées grâce à un réseau d’« éclaireurs », des salariés passionnés qui se forment, testent les usages et animent des ateliers dans leur métier. L’objectif est simple : montrer à chacun comment l’IA peut améliorer son quotidien professionnel.
Dans la logistique, par exemple, elle permet de prédire les délais de livraison avec une précision incroyable grâce à la combinaison IA + blockchain. Dans la RH ou la finance, elle automatise les tâches répétitives et libère du temps pour l’analyse.
O. R : Cela suppose aussi de poser des garde-fous ?
P. B : Oui, en insistant beaucoup sur la notion d’« IA de confiance » en expliquant aux collaborateurs ce qu’il ne faut pas faire : par exemple, partager du code confidentiel ou des données personnelles dans un outil grand public. Des ingénieurs d’une société de technologie l’ont fait — leur code s’est retrouvé dans le domaine public, pour un coût estimé à plusieurs millions d’euros. C’est une leçon pour tout le monde.
Les équipes de Renault Group ont développé une IA interne, Chat@Renault, qui permet aux collaborateurs d’utiliser plusieurs modèles de langage dans un cadre sécurisé. Les données sont vérifiées, les sources validées. Si quelqu’un veut se renseigner sur les formations en cybersécurité ou sur les programmes de la ReKnow University, il obtient des réponses fiables issues de nos bases internes.
Cela change tout : l’IA devient un outil d’accès à la connaissance, pas un risque pour la confidentialité.
O. R : Mais l’IA ne remplace-t-elle pas certains métiers, notamment les premiers emplois ?
P. B : C’est une question qu’on me pose souvent. Oui, certaines tâches disparaissent, surtout les plus répétitives. Mais l’essence du travail ne disparaît pas : elle se déplace. Un jeune diplômé ne doit pas être recruté uniquement pour faire des slides PowerPoint ou traiter des données que l’IA peut automatiser. Il doit être recruté pour penser différemment, apporter de la créativité, un regard neuf.
Chez Renault Group, nous n’avons jamais considéré les jeunes comme de la main-d’œuvre bon marché, mais comme un vivier de futurs cadres et d’innovateurs. C’est l’objectif des graduate programs : faire découvrir plusieurs métiers, plusieurs sites, pour créer une connaissance transversale de l’entreprise.
LA NOUVELLE GENERATION ET LES COMPETENCES DE DEMAIN
O. R : Justement, comment évoluent les profils que vous recrutez ?
P. B : Ils changent vite. L’industrie automobile recrute aujourd’hui davantage des profils qualifiés en électronique, en data, en systèmes embarqués qu’en mécanique pure. L’électronique est partout : dans les véhicules, les usines, la vie quotidienne. Ce n’est plus une compétence d’appoint, c’est une compétence socle.
Cette industrie cherche des jeunes capables à l’aise avec ces technologies, mais aussi d’apporter autre chose : de la créativité, de l’esprit critique, de la curiosité. La capacité à apprendre et à interroger devient aussi importante que la capacité à savoir.
O. R : Et les écoles, les universités, suivent-elles le rythme ?
P. B : C’est difficile. Les cursus évoluent plus lentement que les technologies. Certaines écoles ajoutent des spécialisations, mais il manque encore d’enseignants compétents sur les sujets émergents, notamment l’économie circulaire ou l’IA. Et les meilleurs experts sont souvent… à l’étranger.
Regardez le Royaume-Uni : dans les universités qui forment sur les batteries et l’électronique de puissance, la majorité des professeurs sont Chinois ou Indiens. En Europe, nous devons accepter cette réalité : l’innovation technologique se mondialise, et il faut collaborer avec ceux qui détiennent les savoirs pour développer nos compétences.
O. R : Donc la technique ne suffit plus ?
P. B : Il faut redonner une place majeure aux soft skills : coopération, communication, gestion de projet, pensée critique. Dans l’ère de l’IA, savoir remettre en question une donnée, vérifier une source, poser les bonnes questions devient crucial. Si vous laissez une machine raisonner à votre place sans esprit critique, vous perdez la maîtrise.
Il est important de former les chefs de projet à ces fondamentaux. Comment faire travailler ensemble des équipes hybrides, de cultures différentes, sans lien hiérarchique direct ? C’est tout un art, et cela redevient une compétence clé.
