Bertrand Ponchon est un entrepreneur français spécialisé dans l’évaluation, le développement et la certification des compétences comportementales. Il est co-fondateur de 5Feedback, éditeur duCOSS (Certification of Soft Skills), une solution innovante permettant de mesurer, développer et certifier les soft skills en situation réelle.
Cet entretien est issu du premier numéro de l’Essentiel du Sup – Compétences, newsletter éditée par HEADway Advisory à destination des DRH sur les questions de formation de leurs salariés dans l’enseignement supérieur. Le deuxième numéro est paru. 📖 Lire le magazine en ligne : https://www.yumpu.com/s/uf3OrJ4tYAwcM7DX
Au sommaire de ce deuxième numéro : Dossier : Formation continue : Le virage des compétences / Débat : Opco Atlas : la reconversion des femmes dans le numérique. Un levier d’inclusion et d’innovation / Entretien : Jean Roch Houllier – Head of Operations, Learning and Digital – SAFRAN
ENTRETIEN
Dans le contexte actuel où les soft skills deviennent centrales, quels changements observez-vous dans les compétences comportementales les plus attendues chez les étudiants et collaborateurs, notamment à l’heure où l’IA générative transforme en profondeur les modes de travail ?
Les soft skills sont en train de se redéfinir complètement avec la révolution portée par l’IA. Elles deviennent centrales. L’intelligence artificielle prend en charge de plus en plus de tâches qui, jusqu’ici, étaient valorisées pour leur rentabilité ou leur rapidité d’exécution. Aujourd’hui, la machine les accomplit mieux que nous. Cela replace au cœur des enjeux ce qui lui échappe : l’empathie, le sens du beau, l’émotion. Bref, tout ce qui relève de l’humain.
C’est pourquoi les soft skills et les qualités humaines deviennent plus essentielles que jamais. Une compétence particulièrement attendue, chez les collaborateurs comme chez les étudiants, c’est le sens critique : savoir prendre du recul par rapport à l’IA. C’est un élément qu’il faut absolument intégrer dans l’enseignement. Et bien sûr, l’adaptabilité, l’esprit d’équipe et le sens du relationnel restent des compétences clés.
COSS Pro permet de détecter plus de 50 compétences à partir de feedbacks. Comment transformez-vous ces observations en une évaluation objective et en actions de formation adaptées ?
Ce que nous faisons avec COSS, c’est mesurer de façon fiable et précise le niveau réel en soft skills. Jusqu’ici, il n’existait pas d’outil capable de donner une note en écoute, en esprit critique ou en délégation. Les tests connus, comme le MBTI ou le DISC, donnent des préférences de fonctionnement, mais pas un véritable niveau de compétence.
Nous avons donc mené des travaux de recherche avec Vincent Meyer, notre directeur scientifique, pour construire une méthode basée sur des comportements observables. Pour chaque compétence, quatre questions sont posées, et ce sont l’entourage professionnel ou académique – collègues, managers, pairs, maîtres de stage – qui déclarent la fréquence à laquelle ils observent ces comportements.
De cette manière, on évalue la compétence dans son contexte et son environnement réels, et non sur la base d’une auto-déclaration. Cela permet d’obtenir une mesure objective, exploitable et directement utile pour le développement des talents.
Certains dirigeants voient la formation continue comme un coût, d’autres comme un levier stratégique. Quel est votre position ?
Pour moi, la formation doit s’inscrire tout au long de la vie. Les études supérieures ne sont que le début d’un parcours d’apprentissage continu. Or, aujourd’hui, beaucoup d’entreprises n’ont pas de données fiables sur les soft skills de leurs collaborateurs. Résultat : elles lancent des programmes de formation sans toujours savoir quels sont les besoins critiques. En 15 ans de formation continue, j’ai souvent constaté que ceux qui s’inscrivent en premier sont rarement ceux qui en ont le plus besoin. La vraie difficulté, c’est de permettre à chacun d’identifier ses points forts et ses axes de progrès pour se mettre en dynamique de développement. Et c’est là que le feedback joue un rôle décisif : à partir du moment où l’on reçoit des retours précis et de qualité, la prise de conscience s’opère, et le mouvement vers l’amélioration continue démarre.
La question, au fond, n’est pas tant la qualité de l’offre de formation mais la capacité à créer cette prise de conscience. Et dans un monde en évolution rapide, les entreprises doivent aussi anticiper les compétences de demain. Sur l’IA par exemple, tout le monde a réagi très vite car l’urgence était évidente. Mais sur des évolutions plus progressives, c’est beaucoup plus difficile d’embarquer les salariés. C’est là l’un des grands défis de la formation aujourd’hui.
Pouvez-vous citer un cas où COSS a activé un parcours de montée en compétences ?
Oui, tout à fait. Dans le domaine des services aux entreprises, nous avons travaillé avec un grand groupe qui, dans son plan de transformation, avait défini six compétences attendues de ses collaborateurs. Chaque salarié était invité à s’auto-évaluer dans son propre contexte et, à partir des résultats, à choisir les formations les plus adaptées dans le catalogue interne. Ce qui a été intéressant, c’est que les équipes RH et Learning & Development se sont rendu compte que les besoins les plus critiques n’étaient pas forcément là où elles les imaginaient. Parmi les six postures identifiées, deux se sont révélées véritablement stratégiques et ont fait l’objet d’un plan de formation renforcé. Évidemment, la formation n’était qu’un des leviers de leur transformation, mais elle a clairement contribué à la réussite du projet. Et les résultats de l’entreprise se sont améliorés dans la foulée. Nous avons été une brique de ce dispositif, mais une brique qui a pesé dans l’équation.
Quel rôle le secteur privé doit-il jouer pour impulser une transformation réelle des formations initiales ou continues autour des soft skills ?
Aujourd’hui, beaucoup de décisions en entreprise — qu’il s’agisse d’un plan de formation, d’un recrutement ou d’une promotion — se prennent avec très peu de données fiables. Concrètement, tout repose souvent sur le ressenti du manager concernant les compétences comportementales du collaborateur. Et à partir de ce ressenti, on construit un parcours de formation, on valide une promotion, ou on recrute. C’est précisément ce que nous voulons changer avec notre solution : fournir des données de qualité pour permettre aux directions de prendre des décisions éclairées.
La formation aux soft skills représente un marché considérable, estimé à près de 3 milliards d’euros en France, mais l’évaluation reste le maillon faible. Le niveau avant et après la formation n’est pas mesuré, alors que c’est la base si l’on veut vérifier l’impact réel d’un dispositif. L’enseignement supérieur, d’ailleurs, maîtrise déjà bien ces logiques d’évaluation. Je pense qu’il a un rôle à jouer, notamment via l’Executive Education, pour aider les entreprises à mesurer l’efficacité de leurs formations. Et au-delà, ce besoin de mesure vaut tout autant pour les recrutements que pour les promotions internes : le niveau en soft skills doit devenir un critère objectivé.
Pensez-vous que les compétences comportementales deviennent plus déterminantes que les compétences techniques et si oui pourquoi ?
Je dirais oui et non. Un chauffeur de bus, par exemple, doit évidemment savoir conduire un bus. On peut avoir toute la créativité, le sens de l’initiative et les qualités relationnelles du monde, si la compétence technique de base n’est pas là, ça reste un problème. Donc il y a bien un socle minimal de compétences techniques indispensable à chaque métier. En revanche, ce qui fait vraiment la différence aujourd’hui, ce qui crée de la performance, ce sont les soft skills. Et c’est encore plus vrai lorsqu’on accède à des fonctions managériales.
En France, on a tendance à promouvoir les meilleurs experts, les plus productifs, alors que les meilleurs managers ne sont pas forcément les meilleurs techniciens : ce sont ceux qui maîtrisent les soft skills — l’empathie, la prise de décision, le sens relationnel. Avec l’évolution des métiers sous l’effet de l’IA, les compétences techniques vont continuer à changer, que l’on soit comptable, logisticien ou dans tout autre secteur. En revanche, le fil rouge des carrières, ce sont bien les compétences comportementales. Une fois le socle technique assuré — et les entreprises savent très bien l’évaluer — ce sont les soft skills qui deviennent le critère clé.
En une phrase, quelle compétence comportementale est selon vous la plus sous-évaluée actuellement dans la formation et le développement professionnel ?
On a longtemps valorisé la productivité, l’efficacité, la rapidité d’exécution. Mais aujourd’hui, ce qui fait vraiment la différence, c’est la capacité à être empathique, à s’intéresser aux autres, à se mettre à leur place. D’ailleurs, on constate que les grands dirigeants qui réussissent sont souvent ceux qui incarnent ce leadership humain, fondé sur l’empathie.
Je pense que c’est une compétence largement sous-évaluée, alors qu’avec l’IA, il devient essentiel de recentrer les priorités sur l’humain. Et au cœur de cet humain, il y a l’empathie.
Quel conseil adresserez-vous aux organismes de formation pour mieux intégrer la détection et le développement des soft skills ?
Notre conviction, c’est qu’il faut mesurer les soft skills de façon fiable et précise. Sans données solides, on prend de mauvaises décisions — ou en tout cas, on n’a pas les moyens de prendre des décisions vraiment éclairées.
Mesurer et certifier les soft skills, c’est donner à chacun la possibilité de mettre en avant ses talents, mais aussi de favoriser la diversité et de renforcer l’égalité des chances. L’objectif n’est pas de maîtriser l’ensemble d’un référentiel de 30 compétences : ce qui compte, c’est d’identifier ses trois ou quatre points forts, ceux qui apportent le plus de valeur dans un poste et au sein d’une entreprise.
