L’enseignement supérieur en France traverse une période de grande incertitude financière, exacerbée par des hausses de coûts, des baisses de subventions et des défis structurels. Laurent Gatineau, le président de CY Cergy Paris Université, nous explique comment les inégalités territoriales, les fluctuations budgétaires et les incertitudes liées aux réformes actuelles compliquent la gestion des ressources et des missions de service public.
Olivier Rollot : Le montant de la subvention pour charges de service public (SCSP) de CY Paris Cergy Université est en dessous de la moyenne. Mais, au-delà, de cette différence historique, quelles sont les principales préoccupations financières aujourd’hui pour les universités, notamment les moins bien dotées ?
Laurent Gatineau : Cette situation ne date pas d’hier. Nous constatons depuis plusieurs années un décrochage progressif du financement des universités, en particulier face à l’inflation. Cette réalité est encore plus difficile à vivre pour les établissements qui disposent déjà d’une dotation initiale plus faible. Or, nous retrouvons souvent dans les universités situées en bas dans les montants des dotations une croissance très forte des effectifs ces dix dernières années, sans que les moyens accompagnants aient été réellement ajustés à cette dynamique.
La question centrale reste celle du modèle d’allocation des moyens. Même si ce sujet peut paraître technique, il renvoie en réalité à un enjeu fondamental d’équité entre établissements. Avec France Universités, nous avons déjà conduit des travaux collectifs qui ont mis en évidence des écarts très importants dans les taux d’encadrement entre universités. Dans le cadre d’un diplôme national délivré dans une République qui revendique l’égalité, ces différences interrogent profondément.
UN FINANCEMENT SOCLE POUR GARANTIR L’ÉQUITÉ
OR : Souhaitez-vous un rééquilibrage global des financements entre les universités ?
LG : L’objectif consiste avant tout à garantir un socle de financement qui permette une équité réelle entre étudiants, quel que soit leur établissement d’inscription. Dans l’absolu, ce principe paraît simple. Sa mise en œuvre demeure en revanche politiquement complexe, car elle suppose des arbitrages clairs.
La situation actuelle montre qu’il n’existe pas d’universités véritablement surdotées. Nous observons plutôt des établissements moins mal dotés que d’autres. Cette nuance est importante, car elle signifie que tout rééquilibrage doit être pensé avec prudence et responsabilité.
OR : Mais alors où trouver les marges financières nécessaires ?
LG : Des marges existent, à condition d’accepter d’engager des arbitrages politiques. Certains dispositifs pourraient être simplifiés pour dégager des moyens. Nous pouvons également interroger le financement de certaines formations dans le secteur privé lucratif, lorsque celles-ci s’éloignent des standards attendus en matière de qualité.
OR : Vous évoquez également des inégalités territoriales. En quoi aggravent-elles la situation ?
LG : Les inégalités territoriales constituent un facteur aggravant majeur. Certains territoires bénéficient d’un dynamisme économique important et de collectivités disposant de ressources financières significatives. D’autres territoires se trouvent dans des situations beaucoup plus contraintes.
OR : Les disciplines enseignées jouent-elles un rôle dans ces écarts ?
LG : Les différences entre disciplines constituent une réalité tangible. Il est généralement plus facile de développer des partenariats industriels ou des formations en apprentissage dans certaines disciplines expérimentales ou en informatique que dans des domaines comme les lettres ou les langues.
Ces écarts contribuent à renforcer les déséquilibres financiers entre composantes et entre établissements. Cette dimension doit être pleinement intégrée dans toute réflexion sur l’équité globale du système.
DES MISSIONS QUI S’ÉTENDENT SANS FINANCEMENT PERENNE
OR : Les universités se voient confier de plus en plus de missions. Est-ce un facteur déterminant ?
LG : L’augmentation continue des missions constitue un enjeu majeur. Nous devons répondre à des attentes toujours plus nombreuses, qu’il s’agisse d’orientation, d’accompagnement des étudiants ou d’innovation pédagogique. Ces nouvelles responsabilités s’accompagnent parfois de financements d’amorçage ou d’appels à projets.
Le problème apparaît lorsque ces financements ne s’inscrivent pas dans la durée. Nous pouvons créer des dispositifs utiles et efficaces, recruter des personnels, structurer des services, puis nous retrouver face à une incertitude sur leur pérennité. Cette situation génère une tension permanente dans l’organisation des établissements.
OR : Pouvez-vous donner un exemple concret ?
LG : L’orientation constitue un exemple emblématique. Des financements spécifiques peuvent permettre de développer des dispositifs innovants et d’améliorer l’accompagnement des étudiants. Une partie des personnels est alors recrutée sur des fonds temporaires.
La question qui se pose ensuite reste simple : que se passe-t-il lorsque ces financements prennent fin ? L’orientation demeure une mission essentielle, mais elle ne génère pas de ressources directes. Nous devons donc anticiper la continuité de ces services et définir clairement les priorités nationales.
LA QUESTION SENSIBLE DE LA TRÉSORERIE
OR : Les règles liées à la trésorerie sont également évoquées comme un facteur de blocage. Pourquoi ?
LG : Les règles actuelles créent parfois des situations paradoxales. Certains établissements disposent de montants importants en trésorerie, mais ces fonds restent fléchés vers des projets spécifiques. Leur utilisation pour des dépenses courantes, comme le chauffage ou le fonctionnement général, peut être impossible.
Nous pouvons ainsi nous retrouver dans une situation où l’établissement semble disposer d’importantes réserves, alors que ces ressources ne sont pas mobilisables pour répondre à des besoins immédiats. Cette rigidité limite fortement la capacité d’adaptation des universités.
OR : Faut-il alors davantage de souplesse dans l’utilisation des fonds ?
LG : Une plus grande souplesse constituerait un levier important. Les universités font déjà l’objet d’un suivi annuel rigoureux et doivent justifier précisément l’utilisation des crédits. Dans ce cadre, un assouplissement encadré pourrait faciliter l’investissement et éviter des blocages inutiles.
Cette question se révèle particulièrement cruciale pour maintenir un niveau d’équipement satisfaisant dans les laboratoires et préserver la qualité des formations.
DES ATTENTES MESURÉES VIS-À-VIS DES ASSISES
OR : Qu’attendez-vous des Assises du financement des universités ?
LG : Les attentes doivent rester mesurées. Le calendrier et la durée des travaux ne permettront probablement pas d’apporter des solutions immédiates à l’ensemble des difficultés. Nous espérons néanmoins une meilleure compréhension des enjeux et une identification précise des blocages existants.
Un dialogue renforcé avec les services financiers de l’État pourrait également améliorer la lecture des données budgétaires et favoriser des décisions plus adaptées aux réalités du terrain.
OR : Quel serait, selon vous, le principal résultat utile à court terme ?
LG : Une meilleure lisibilité des règles financières et une plus grande cohérence dans l’analyse des trésoreries constitueraient déjà des avancées significatives. Nous avons besoin d’un cadre qui reconnaisse la spécificité des financements pluriannuels et qui tienne compte des engagements contractuels existants. Cette évolution permettrait de sécuriser les investissements nécessaires et d’éviter que certains établissements renoncent à moderniser leurs infrastructures faute de visibilité.
Toutes ces questions relèvent clairement d’un choix politique. Elles impliquent de déterminer les missions jugées prioritaires et d’associer à chacune des moyens adaptés. Il devient indispensable de hiérarchiser les responsabilités confiées aux universités et d’identifier des solutions alternatives lorsque certaines missions ne peuvent être financées intégralement par l’État.
DES COMPTES SOUS PRESSION MALGRÉ DES AJUSTEMENTS COMPTABLES
OR : Votre budget est aujourd’hui en déficit. Quelle est précisément votre situation financière ?
LG : Sur le plan budgétaire, nous enregistrons un déficit d’environ 4 millions d’euros. Sur le plan comptable, la situation apparaît légèrement différente en raison d’éléments techniques qui influencent les résultats. Nous avons par exemple bénéficié, il y a trois ans, d’un don logiciel valorisé à hauteur de 24 millions d’euros. Son amortissement a récemment été terminé, ce qui a mécaniquement amélioré la présentation des comptes.
Le compte comptable reste un indicateur essentiel, mais il n’offre pas toujours une photographie fidèle de la réalité financière quotidienne. D’un point de vue budgétaire, le déficit demeure bien réel et constitue une contrainte structurelle.
OR : Cette situation limite-t-elle vos capacités d’investissement ou de recrutement ?
LG : Nous conservons encore une certaine marge de manœuvre. Les campagnes d’emploi se poursuivent dans des conditions globalement normales et des investissements continuent d’être réalisés. Toutefois, une grande partie de ces opérations repose désormais sur des financements spécifiques, notamment les initiatives d’excellence et les appels à projets, et non sur le budget général de fonctionnement.
Nous faisons face à un effet de ciseau très préoccupant : les charges augmentent plus vite que les recettes. Cette dynamique fragilise progressivement la soutenabilité globale du modèle.
ENERGIE : INVESTIR POUR ÉCONOMISER… SANS MOYENS POUR LE FAIRE
OR : La crise énergétique de 2022 a-t-elle fortement pesé sur vos finances ?
LG : L’impact a été considérable. Avant la crise énergétique de 2022, notre budget consacré à l’énergie s’élevait à environ 3 millions d’euros. Au plus fort de la crise, cette dépense est montée jusqu’à 7 millions. L’État a apporté un soutien d’un peu plus d’un million d’euros, ce qui est resté insuffisant au regard de l’ampleur des hausses. En 2025, les dépenses énergétiques sont revenues à 3,8 millions d’euros, mais elles restent supérieures d’environ 800 000 euros au niveau antérieur à la crise.
Le véritable danger réside dans la volatilité des coûts. Une variation de plusieurs millions d’euros sur une dépense incompressible comme l’énergie équivaut à des dizaines de postes. Lorsque nous raisonnons en équivalent d’emplois, cela correspond à des choix extrêmement lourds. Si les prix de l’énergie repartaient durablement à la hausse pendant plusieurs mois, une grande partie des établissements se retrouverait dans une situation critique. La question ne porterait plus seulement sur la capacité à investir, mais sur la capacité même à assurer le fonctionnement quotidien.
OR : Les obligations de rénovation énergétique accentuent-elles ces tensions ?
LG : Nous sommes confrontés à une contradiction majeure. Les établissements doivent investir pour réduire leurs consommations énergétiques et répondre aux exigences réglementaires, mais les dispositifs de soutien se raréfient.
Des programmes antérieurs ont permis de financer certaines rénovations, parfois via des mécanismes à taux zéro. Ces modèles fonctionnaient correctement, car les économies d’énergie permettaient de rembourser progressivement les investissements. Aujourd’hui, les conditions financières sont beaucoup moins favorables, avec des taux plus élevés et des montants d’investissement considérables.
Dans ces conditions, la rentabilité économique des projets devient plus incertaine. Une politique de financement à taux bonifiés constituerait une réponse plus adaptée pour accompagner la transition énergétique du patrimoine universitaire.
UNE ABSENCE DE VISIBILITÉ QUI FREINE TOUTE STRATÉGIE
OR : Au-delà des chiffres, l’incertitude semble être un problème central.
LG : L’absence de visibilité constitue sans doute la difficulté la plus lourde à gérer. La construction d’une trajectoire financière suppose de connaître les ressources disponibles sur plusieurs années. Sans cette visibilité, toute stratégie devient fragile.
Les établissements doivent composer avec des évolutions régulières : hausse des contributions, mesures nouvelles non compensées, obligations supplémentaires. Ces incertitudes rendent extrêmement difficile l’élaboration de trajectoires cohérentes, pourtant indispensables pour investir et planifier les recrutements.
OR : L’intégration des recettes propres change-t-elle la donne ?
LG : Les recettes propres constituent un levier important, mais elles restent elles-mêmes exposées à des aléas. Les réformes successives de l’apprentissage, les évolutions des financements de recherche ou les ajustements budgétaires peuvent modifier très rapidement les équilibres économiques. Un modèle viable une année peut devenir obsolète deux ans plus tard. Cette instabilité fragilise durablement les établissements et complique l’engagement dans des projets à long terme.
OR : Faudra-t-il renoncer à certaines activités ?
LG : Des arbitrages deviendront inévitables. La fin progressive de certains financements structurants entraînera mécaniquement une baisse des marges disponibles. Dans ce contexte, nous devrons concentrer nos efforts sur les missions essentielles.
Cela pourrait se traduire par une optimisation de l’offre de formation, avec un accent renforcé sur les formations à forts effectifs. Certaines formations plus confidentielles pourraient être réinterrogées, non pour leur pertinence académique, mais pour leur soutenabilité économique.
DES CHOIX STRATÉGIQUES À ANTICIPER
OR : Les départs à la retraite constituent-ils une opportunité de redéfinition stratégique ?
LG : Les départs massifs à la retraite représentent effectivement un moment charnière. Ils offrent la possibilité de repenser les priorités disciplinaires et de redéployer progressivement les moyens. Une telle évolution exige une anticipation sur plusieurs années. Adapter une offre de formation implique des transformations pédagogiques, des réorganisations immobilières et des investissements spécifiques. Sans visibilité financière, ces transformations deviennent beaucoup plus difficiles à conduire.
OR : Les demandes d’inscriptions d’étudiants continuent-t-elles d’augmenter ?
LG : La pression reste élevée et constitue un signal positif, car elle traduit l’attractivité des formations. Nos capacités d’accueil sont aujourd’hui stabilisées, mais le nombre de candidatures continue d’augmenter. Mais cette situation entraîne un effet mécanique : une meilleure sélection à l’entrée conduit souvent à une réussite accrue des étudiants. Les effectifs progressent alors dans les années supérieures, ce qui génère une croissance globale des volumes à encadrer.
OR : L’apprentissage reste-t-il dynamique malgré la baisse des aides publiques ?
LG : Sur notre territoire, la demande des entreprises reste soutenue pour le moment. Nous n’avons pas encore observé de baisse significative des volumes. Toutefois, les évolutions récentes des aides suscitent de fortes inquiétudes. Certaines formations, notamment dans les instituts universitaires de technologie, pourraient être particulièrement exposées dans la mesure où les BUT sont moins bien financés que les BTS.
OR : La régulation du secteur privé pourrait-elle modifier cet équilibre ?
LG : L’instauration d’un cadre de régulation constituerait une avancée importante. Même imparfaite, une régulation permettrait d’assainir un marché devenu très concurrentiel et parfois difficile à lisser. Une diminution du nombre d’opérateurs les moins qualitatifs pourrait contribuer à stabiliser le système et à valoriser les établissements qui investissent dans la qualité pédagogique.
