Pendant longtemps, la taille d’un réseau alumni a été perçue comme un indicateur de prestige. Plus il était vaste, plus il semblait puissant. Aujourd’hui, cette équation ne tient plus.
Dans un environnement où les classements évoluent vite, où l’employabilité devient un critère central et où la concurrence entre établissements est globale, une nouvelle question s’impose aux directions d’école.
Quelle est la valeur réelle de notre réseau alumni et savons-nous réellement la piloter ?
Le mythe du réseau actif par nature
La majorité des établissements disposent d’un capital alumni considérable. Pourtant, dans les faits, une minorité d’anciens est réellement sollicitée. Les mêmes profils reviennent en boucle et l’impact sur les priorités stratégiques reste difficile à mesurer.
Le problème n’est pas l’engagement des alumni.
C’est l’absence de lecture stratégique du réseau.
Un réseau n’est pas actif par défaut.
Il devient actif lorsqu’il est structuré, priorisé et aligné avec les objectifs de l’institution.
Le basculement vers une logique de système
Les écoles les plus avancées opèrent aujourd’hui un changement profond. Elles cessent de gérer leur réseau comme une communauté homogène pour le penser comme un système vivant, au service d’objectifs précis.
Cela implique d’accepter une réalité simple, mais souvent inconfortable.
Tous les alumni n’ont pas le même rôle à jouer, et ce rôle évolue dans le temps.
Cela implique aussi un second changement, souvent sous-estimé.
La relation alumni ne peut plus être générique.
Comment fonctionne une approche d’Alumni Intelligence
Cette nouvelle approche repose sur quatre principes clés.
1. Construire une stratégie pilotée par la donnée grâce aux insights du réseau
Avant même d’analyser les profils, l’école clarifie ses priorités stratégiques. Attractivité, relations entreprises, employabilité, développement institutionnel, ancrage territorial.
Le pilotage du réseau repose alors sur trois insights alumni structurants.
ROI Carrière, ou employabilité réelle
Mesure de la vitesse d’insertion et de la pente d’évolution de carrière.
Objectif : démontrer la valeur du diplôme sur le marché réel.
Empreinte corporate, ou force partenariale
Mesure des flux de talents vers les recruteurs et secteurs clés.
Objectif : piloter les relations entreprises à partir de la demande effective.
Force de frappe territoriale, ou rayonnement
Mesure de la densité des hubs d’alumni et des mobilités géographiques.
Objectif : visualiser les zones d’influence pour orienter l’expansion.
2. Identifier les alumni à fort effet de levier et personnaliser la relation
L’objectif n’est pas d’identifier les meilleurs, mais les plus pertinents pour la stratégie de l’établissement.
Certains alumni renforcent l’image de marque et la crédibilité académique de l’école.
D’autres ouvrent des accès concrets à des entreprises ou à des secteurs stratégiques.
D’autres encore disposent d’un fort potentiel de transmission, de mentorat ou de soutien institutionnel.
Mais l’enjeu ne s’arrête pas à cette segmentation.
Une fois ces profils identifiés, ils doivent être traités comme ce qu’ils sont réellement.
Des actifs à haute valeur ajoutée pour l’école.
Cela suppose une relation profondément personnalisée.
Chaque alumni clé doit sentir que l’établissement comprend son parcours, reconnaît sa valeur spécifique et lui propose un rôle cohérent avec sa trajectoire professionnelle et personnelle.
Les messages cessent alors d’être génériques.
Ils deviennent contextualisés, individualisés et porteurs de sens.
On ne sollicite plus un alumni parce qu’il fait partie du réseau, mais parce que son profil, à un instant donné, peut avoir un impact précis. Et parce que l’école est capable de lui expliquer clairement pourquoi et comment.
Cette personnalisation est le point de bascule.
C’est elle qui transforme un réseau latent en levier stratégique durable, et une relation institutionnelle distante en attachement réel à l’alma mater.
3. Lire le réseau comme un organisme en mouvement
Un réseau alumni n’est jamais figé. Chaque année, près de 40 % des alumni connaissent une évolution significative. Mobilité internationale, progression de carrière, transition ou recherche d’emploi.
Les établissements les plus performants ne se contentent plus d’une photographie annuelle.
Ils lisent le réseau comme un organisme vivant, détectent les signaux faibles et ajustent leur stratégie en continu.
Concrètement, ils identifient chaque mois les alumni récemment promus, repèrent ceux pour qui la montée en compétences est critique, puis leur recommandent les formations continues les plus pertinentes.
La relation devient contextuelle, utile et personnalisée dans le temps.
4. Activer avec précision, mesurer avec rigueur
Le changement le plus visible se situe dans l’activation.
Plutôt que des campagnes larges et génériques, les écoles déploient des sollicitations ciblées, avec des propositions de contribution claires et des indicateurs de suivi concrets.
Le réseau n’est plus une base de contacts.
Il devient un pipeline.
Des campagnes mensuelles sont alimentées automatiquement sur des segments précis.
Alumni en recherche active nécessitant un soutien ciblé.
Profils en situation de levée de fonds ou d’exit.
Alumni clés dans des entreprises stratégiques, mobilisés comme ambassadeurs ou recruteurs.
Résultat.
Moins de bruit, plus de valeur, pour l’institution comme pour les alumni.
Ce que les établissements y gagnent concrètement
Les bénéfices sont tangibles.
Une gouvernance plus claire
Les directions disposent d’une vision structurée du capital alumni et arbitrent sur des bases factuelles.
Un impact direct sur l’employabilité
Le réseau devient un pipeline actif vers les stages, l’alternance, les premiers emplois et les interventions pédagogiques.
Un fundraising plus mature et durable
La relation avec les alumni donateurs s’inscrit dans le temps, avec une approche respectueuse, ciblée et efficace.
Une relation alumni plus équilibrée et plus forte
Les anciens ne sont plus sollicités indistinctement, mais reconnus comme des contributeurs à forte valeur ajoutée, avec une relation personnalisée et durable à leur alma mater.
Conclusion. Le réseau comme miroir de la valeur réelle d’une école
Longtemps, les réseaux alumni ont été présentés comme une conséquence naturelle de la réussite d’un établissement.
Ils deviennent aujourd’hui l’un de ses principaux révélateurs.
Dans un contexte où les classements se fragmentent, où les carrières deviennent non linéaires et où les étudiants raisonnent en retour sur investissement dès l’admission, la question n’est plus de savoir combien d’alumni une école compte, mais ce que ce réseau permet réellement de produire.
Employabilité mesurable.
Accès réel aux entreprises.
Capacité d’influence territoriale et sectorielle.
Les établissements les plus matures l’ont compris. Leur valeur ne repose plus uniquement sur leurs programmes ou leurs accréditations, mais sur leur capacité à orchestrer un écosystème vivant de talents et d’opportunités.
Avoir un grand réseau alumni reste un atout.
Savoir le lire, l’activer et le piloter devient un avantage compétitif.
Ne pas le faire devient, progressivement, un risque stratégique.
Auteurs :
André Guerasimov, Sébastien Vivier-Lirimont et Benjamin Stevenin
