Peu de directeurs se seront autant identifiés à leur école que Jean-Michel Nicolle pendant les quinze ans qu’il vient de passer à la tête de l’EPF. Alors qu’il vient passer la main à un nouveau directeur, Emmanuel Duflos, jusqu’ici directeur de Centrale Lille, retour sur les quinze ans de vie et d’essor d’une école qui a toujours cultiver sa spécificité.

 Olivier Rollot : Vous venez de passer la main à un nouveau directeur après plus de quinze ans passé à la direction de l’EPF. Quel bilan synthétique pouvez-vous en tirer ?

Jean-Michel Nicolle : Quelques chiffres d’abord : l’EPF est passée de moins de 50 salariés à près de 200, d’un enseignant-chercheur à 30 et de 700 à 2600 étudiants. Le campus que nous avons inauguré à Cachan en 2022 s’étend sur 17.000 m2 quand nous ne disposions que de 5.500 m2 à Sceaux. Nous sommes désormais implantés à Montpellier, Troyes et Saint-Nazaire, où nous allons construire un éco-bâtiment à proximité du port mais aussi en Afrique, à Dakar. Cette croissance s’est réalisée étape par étape, après des phases de préparation de l’organisation, du système d’information, l’internalisation de compétences et surtout avec une grande rigueur économique et juridique.

Les parties prenantes internes ont été régulièrement associées et c’est probablement pourquoi le personnel et les étudiants se sont approprié aussi facilement les espaces et les nouvelles pratiques.

Aujourd’hui, et les enquêtes le confirment, il fait bon travailler et étudier à l’EPF !

O. R : Comment avez-vous analysé la mission de l’EPF ?

J-M. N : Une autre dimension s’est renforcée pendant cette période, c’est celle d’une véritable école d’ingénieurs généraliste. Il ne s’agit pas d’un concept marketing mais bien de la profonde nature du modèle de formation. Le processus de construction de compétences permet à chaque étudiant de cultiver et d’épanouir mais aussi de cultiver son potentiel puisqu’il dispose d’une multitude d’ouvertures pour appréhender les grands champs de l’ingénierie.

Toutes les connaissances et compétences sont exposées et mobilisées pour traiter des projets complexes, une complexité transdisciplinaire qui caractérise d’ailleurs l’ingénieur généraliste.

De 100% d’étudiants intégrés après le bac en 2008, le déploiement d’un dispositif de passerelles a permis de construire une diversité, académique, culturelle et sociale, exemplaire qui contribue à nourrir l’ouverture d’esprit, la dynamique d’innovation mais aussi une bienveillance des étudiants vis-à-vis de leur environnement. Ils sont désormais plus de 20% à rejoindre l’EPF en début de cycle ingénieur, après le concours CentraleSupélec ou Avenir+, les cycles préparatoires étrangers ou encore les formations en apprentissage.

L’EPF est conçue comme un hub, un espace de passage qui doit permettre à chaque talent de se révéler. Si la majorité des élèves s’insère dans l’entreprise avant même la délivrance du diplôme, certains complètent le profil par leur cursus dans les meilleurs établissements français comme CentraleSupélec ou Sciences Po, d’excellents master recherche universitaires ou des établissements étranger comme Georgia Tech, d’autres, en nous l’encourageons et l’accompagnons, poursuivent en thèse ou créent leur entreprise.

O. R : Et personnellement, comment avez-vous occupé votre poste ?

J-M. N : J’ai essayé d’être le directeur engagé d’une école dont c’est la nature profonde pour créer de la confiance vis à vis des parties-prenantes. Il fallait rendre l’EPF visible et audible sans la dénaturer, elle se devait d’être exemplaire pour faciliter le rapprochement de mondes qui parfois semblent s’opposer : le public et le privé. C’est pourquoi j’ai fait le choix de me mettre au service de la communauté. D’abord au sein de l’Union des Grandes Ecoles Indépendantes (UGEI) dont j’ai assuré la présidence, du réseau N+i dont je reste, aujourd’hui encore, le président et bien sûr de la CDEFI au sein de laquelle j’ai partagé des moments forts pour défendre et promouvoir nos écoles d’ingénieurs françaises si appréciées par les entreprises et admirées dans le monde.

Mon engagement a particulièrement porté sur l’attractivité internationale de notre modèle d’Enseignement supérieur français, en m’engageant fortement pendant la crise sanitaire ou en portant la représentation de la CDEFI et la présidence de la commission Afrique du Forum Campus France. L’une des initiatives la plus emblématique a été probablement la création, alors que je présidais l’UGEI, du réseau européen d’enseignement supérieur privée EUPHE (European Union of Private Higher Education). Cette initiative a été une pierre apportée au processus de construction d’une Europe plurielle de l’Enseignement Supérieur.

O. R : Une sacrée réussite et pourtant rien ne vous prédestinait à prendre la direction d’une école d’ingénieurs !

J-M. N : J’avais eu plusieurs contacts, à partir des années 80, avec l’Ecole Polytechnique Féminine.  D’abord pour créer les premiers enseignements de management puis, alors que j’étais en poste à l’Institut National des Techniques Économiques et Comptables du CNAM, pour apporter mon expertise du domaine associatif dans le projet de constitution de la Fondation reconnue d’utilité publique. L’EPF est alors devenue la seule école privée d’ingénieurs affichant le statut particulier d’une organisation non lucrative qui conduit à la fois une mission académique et scientifique et un projet politique pour favoriser l’accès des femmes aux formations scientifiques et techniques.

Plus tard, j’ai croisé l’EPF alors que je m’étais impliqué dans la création d’une start-up qui développait une technologie de broadcast satellite de programmes de formation.

Puis au deuxième semestre 2007, alors que je dirigeai l’INTEC, j’ai pris la décision de me mettre en disponibilité pour prendre la direction de l’école en remplacement d’Alain Jeneveau qui prenait sa retraite.

Ma formation en sciences de gestion et en expertise comptable ne me prédestinait pas, en effet, à occuper la direction d’une école d’ingénieurs mais, avec le recul, cette double culture de l’entreprise et de l’enseignement supérieur public a permis de soutenir un projet entrepreneurial dénué d’a priori pour développer l’EPF. Le projet s’est vite révélé une évidence : poursuivre le destin d’une école au service de la société, du progrès social, des entreprises et des territoires en formant des ingénieurs aptes à relever les grands défis du futur.

O. R : L’EPF c’est aussi une école différente des autres ? Dans son ADN même?

J-M. N : L’Ecole Polytechnique Féminine a ouvert l’accès des femmes aux métiers d’ingénieure. Cette posture avant-gardiste contre les préjugés a été reprise dans le premier projet stratégique par une large orientation vers l’international, des actions fortes en faveur de l’accueil d’élèves en situation de handicap, des mesures exemplaires tournées vers la protection de l’environnement ou encore l’adhésion au Global Compact des Nations-Unies. L’EPF a été d’ailleurs la première école d’ingénieurs à s’engager dans cette initiative, aujourd’hui encore, nous produisons un rapport périodique sur la réalisation de nos actions.

Construire une organisation performante, favoriser l’information interne et le dialogue social, déployer une démarche qualité, investir dans un système d’information performant, disposer de procédures internes robustes, stimuler l’innovation organisationnelle, toutes ces initiatives ont contribué à développer un sentiment d’appartenance, une culture de transparence et à consolider une identité forte qui soutient la réalisation du projet stratégique.

O. R : Les développements régionaux que vous évoquez ont été au cœur de votre projet pour l’EPF.

J-M. N : L’Ecole Polytechnique Féminine, école par nature nationale, en devenant mixe en 1994, a perdu sa spécificité. Elle était devenue une institution francilienne. Nous sommes donc repartis à la conquête des territoires en ouvrant des campus en régions avec l’objectif de former une école globale qui tire aussi son identité de la diversité d’une offre de formation et de recherche fortement marquée par son environnement local. Pour préserver l’unicité du diplôme d’ingénieur généraliste nous avons déployé un cursus commun sur le cycle licence qui se contextualise en cycle master. Cette contextualisation fait la démonstration de la forte capacité d’adaptation du modèle de formation aux facteurs contingents, par exemple territoriaux, industriels, technologiques ou organisationnels.

Pour chaque ouverture de campus nous avons travaillé en amont avec les acteurs politiques, économiques et académiques locaux pour garantir le meilleur alignement possible avec l’offre et la dynamique territoriale. En 2014, à Montpellier, il s’agissait de former des ingénieurs dans un département en forte croissance qui n’en diplômait chaque année que 500. En choisissant comme spécialités « l’eau, l’énergie et l’environnement », nous avons cherché à répondre aux besoins locaux mais aussi à compléter l’offre de formation existante. Cette posture a permis de nouer des liens durables de coopération avec plusieurs établissements ou laboratoires régionaux.

Les collectivités ont toujours soutenu le déploiement de l’EPF, comme à Troyes, en 2011, où Département, Agglomération et Région ont cofinancé la construction du campus.

C’est encore le cas aujourd’hui pour le projet de construction d’un bâtiment à Saint-Nazaire avec l’Agglomération et le Région.

O. R : La recherche a beaucoup progressé dans les école d’ingénieurs ces vingt dernières années. Qu’en est-il à l’EPF ?

J-M. N : Longtemps, la recherche a été le parent pauvre du projet d’école. La recherche propre était embryonnaire et le modèle économique ne permettait pas d’envisager un développement important.

La tradition de coopération avec des écoles, universités ou organismes, par exemple Centrale, l’ONERA ou l’ENS Cachan, tout comme l’intervention d’enseignants issus de la sphère publique permettaient néanmoins de préserver une culture recherche.

L’accroissement de la taille de l’école, la construction d’un modèle de formation par et pour la recherche, la mise en place d’un Conseil scientifique associant les parties prenantes académiques et industrielles et l’excellente relation avec l’UTT ont permis d’amorcer une dynamique vertueuse.

La posture de la recherche dans une école généraliste est par nature complexe. Il faut préserver une cohérence entre d’une part une formation ouverte à de nombreuses « spécialités » et d’autre part des activités de recherche par nature focalisées sur des thématiques pointues. Atteindre la taille critique d’une équipe est alors un exercice difficile. C’est la raison pour laquelle j’ai fait le choix de renforcer la coopération public-privé, permettant le rattachement des enseignants-chercheurs à des laboratoires structurés et reconnus, facilitant leur évolution vers la HDR et donc une capacité d’encadrement pour nos doctorants, mettant dans le même temps des compétences scientifique au service des laboratoires universitaires d’accueil.

L’internalisation de la recherche à l’EPF est un processus récemment amorcé, en particulier grâce à l’accroissement des ressources d’hébergement. Cette étape ne modifiera pas fondamentalement la politique de coopération mais permettra au contraire de renforcer les interactions et les synergies.

O. R : Parlons international. L’EPF s’est particulièrement impliquée sur le continent africain ces dernières années. En quoi consiste cet engagement ?

J-M. N : En 2021 nous avons ouvert un campus à Dakar pour développer une offre de formation originale alignée sur les objectifs du « Plan Sénégal émergent ». Le projet était de satisfaire les besoins affichés d’un cycle préparatoire scientifique permettant un accès aux formations d’ingénieurs et de répondre aux attentes de formation professionnalisante des entreprises, principalement, nous concernant, dans les champs numérique, énergie, logistique ou génie civil.

L’approche retenue se veut en parfaite cohérence avec le modèle général EPF, bénéficie de l’ensemble de nos expertises pédagogiques et repose sur le même référentiel qualité. Une première plateforme technologique sera déployée en fin d’année, comme c’est le cas dans l’ensemble des campus de l’EPF. Elle constituera à la fois un espace de formation, de recherche et de valorisation.

Le modèle académique tient compte, bien sûr, des spécificités locales, s’appuie sur des personnels hautement qualifiés (docteurs, HDR principalement) et multiplie les interactions avec les campus français de l’EPF (par exemple projets intégrant des binômes d’élèves-ingénieurs africain et français). 120 étudiants issus de 10 nationalités et 50% de jeunes femmes, seront accueillis à la prochaines rentrée 2023 dans le cycle préparatoire et les bachelors, la troisième année de formation généraliste sera, quant à elle, ouverte en 2024. Elle pourra aussi accueillir les élèves des campus français qui souhaiteront réaliser un semestre d’étude en Afrique.

Le processus de reconnaissance et d’accréditation des formations à été initié et sera poursuivi jusqu’au niveau de master en ingénierie.

Nous sommes, bien sûr, parties-prenantes de la dynamique de coopération entre les enseignements supérieurs français et sénégalais, ouverts à la collaboration avec le Campus franco-sénégalais et nous partageons avec l’Institut Mines-Télécom des projets communs comme cela pourrait être le cas, demain, avec d’autres établissements.

Pour accompagner le développement, notre campus devra déménager dans les prochains mois à Dakar puis, probablement une fois de plus dans 4 ans, pour aller se positionnera dans la nouvelle capitale administrative et économique du Sénégal de Diamniadio.

Je suis convaincu que ce développement en Afrique donnera à l’EPF un avantage stratégique à long terme.

O. R : Vous présidez, au titre de la CDEFI, la Commission Afrique du Forum Campus France. Selon-vous, comment faut-il agir pour s’établir dans de bonnes conditions en Afrique ?

J-M. N : Je n’ai pas la prétention d’avoir une réponse universelle. Je ne peux qu’apporter des éléments tirés de ma longue connaissance de l’Afrique subsaharienne francophone.

Pour s’implanter durablement en Afrique, il faut inscrire son projet dans une perspective de réponse aux besoins économique et sociaux à court et à moyen terme du territoire d’accueil. Les approches, par exemple de procédures ou de statuts qui sont les nôtres nécessitent parfois une adaptation pour être efficients dans un environnement qui se caractérise par de fortes contraintes. L’environnement très concurrentiel et aussi moins régulé. Les attentes du marché et des familles sont élevées, aussi, les établissements portent une responsabilité d’autant plus importante que les enjeux sont forts et les ressources des familles limitées.

La connaissance de la culture et de la société constitue une exigence nécessaire pour établir une coopération sereine et durable. Il faut vivre et accompagner les évolutions locales en restant pragmatique dans un environnement le plus souvent frugal. On doit surtout construire un modèle économique supportable sans dégrader la qualité. En effet, comment réaliser le même service pour des frais de scolarité à 2500€ par an Afrique alors qu’ils s’élèvent à plus de 10 000 € en France ? La réponse ne se trouve pas dans les différences de niveau de vie mais bien dans une combinaison de synergies, d’usage du numérique et de plateforme, dans la coopération.

O. R : Vous trouvez sur place en Afrique les personnels nécessaires ?

J-M. N : L’Afrique dispose de compétences de très haut niveau, elles sont certes insuffisantes compte-tenu de la demande croissante de formation supérieure. En 1970, l’Afrique subsaharienne comptait 400.000 étudiants, ils seront 20 millions en 2030 !

L’un des défis des prochaines années est de favoriser l’émergence d’une forte capacité d’encadrement de doctorants pour préparer les enseignants-chercheurs dont le système universitaire aura besoin. L’enseignement supérieur français a une carte à jouer. Il s’agit ne s’agit pas seulement d’actions de coopération mais aussi de participer à une diplomatie d’influence qui servira les intérêts de l’Afrique et de l’Europe.

Nous avons conscience de cet enjeu et la politique de l’EPF en Afrique prendra en compte cette dimension.

Les lycées forment de très bons bacheliers scientifiques qui n’ont pas subi les réformes de lycée que nous avons connu en France. Mais en Afrique existe aussi un risque de détournement des lycéens des formations scientifique au profit d’autres formations plus attractives. C’est un danger pour l’avenir du continent qui doit nous amener à cultiver une image plus valorisante des formations scientifique et d’ingénierie.

Dans nos écoles d’ingénieurs nationales, une partie des personnels enseignants viennent des entreprises. Cette tradition est encore insuffisamment répandue en Afrique et l’un des axes de développement passe bien-sûr par une plus grande implication du monde économique dans la formation.

O. R : Au-delà de l’EPF quels grands bouleversements avez-vous perçu dans vos quinze ans à la direction de l’école mais aussi dans vos fonctions transversales à l’UGEI et ailleurs ?

J-M. N : Il est difficile de résumer en quelques mots l’importante transformation qui s’est opérée au cours des quinze années que j’ai passé à la direction d’une école d’ingénieur associative.

Nous sommes passés d’un monde fragmenté dans lequel j’enseignement privé était en dehors du radar de la puissance publique à un espace de dialogue plus ouvert.

Si tout est loin d’être réglé, j’ai le sentiment qu’une première étape important a été franchie.

Après la création du label d’établissement d’enseignement supérieur privé d’intérêt général (EESPIG) et le dispositif de contractualisation qui lui est associé, la possibilité d’obtenir le grade de licence pour les bachelors délivrés par les établissements privés a permis de reconnaitre leur rôle important dans l’accueil et la formation des étudiants et des apprentis en France.

Ceci était inenvisageable il y a une décennie !

Nous le devons cette importante évolution à l’esprit de dialogue instauré par la DGESIP, et en particulier au rôle personnel joué par Anne-Sophie Barthez pour tenir une feuille de route qui se heurtait pourtant à de nombreuses oppositions.

Le deuxième phénomène que nous avons vécu est la prise de conscience d’une concurrence internationale exacerbée. Cet éveil activé par la crise Covid, a eu des effets vertueux en permettant aux nombreuses parties-prenantes de se retrouver (conférences, ministères, Crous etc.) pour aborder ensemble la question stratégique de l’attractivité internationale de notre enseignement supérieur et de ses enjeux en termes d’influence. Le rôle de Campus France a été fondamental.

Enfin, au cours des dernières années, nous sommes entrés dans un monde d’innovation pédagogique et organisationnelle. Le public a changé, la technologie et les méthodes se sont transformées, le rôle et la place même du professeur ont évolué. L’école d’ingénieur connait aujourd’hui une profonde mutation pour s’adapter aux attentes d’un nouveau public apprenant et bien sûr de la société.

Nous n’avons probablement pas tout à fait conscience de cette évolution qui est en marche et qui porte d’extraordinaires opportunités pour l’avenir.