L’évaluation de l’Institut Catholique de Lille conduite par le Hcéres (Haut Conseil de l’évaluation de la recherche et de l’enseignement supérieur) met en lumière un établissement en pleine dynamique : selon le comité l’Institut Catholique de Lille « consolide son identité, renforce son attractivité et déploie des innovations pédagogiques remarquées ». Mais cette progression « s’accompagne de fragilités persistantes, notamment en matière de recherche, de stratégie et de gouvernance ».
Un positionnement affirmé mais encore peu lisible. Membre central de la Fédération universitaire et pluridisciplinaire de Lille, l’ICL s’appuie sur une identité forte structurée autour de l’humanisme et du « prendre soin ». Cette orientation irrigue à la fois son offre de formation, ses activités de recherche et son engagement social. Le projet Vision ICL 2030, construit collectivement, fixe des ambitions claires autour de six défis et douze chantiers. Cette stratégie est « largement appropriée par les équipes, qui y voient un cadre fédérateur ». Membre essentiel de la Fédération universitaire et pluridisciplinaire de Lille (FUPL), l’ICL « peine cependant à faire reconnaître sa marque et sa stratégie sur son seul périmètre, ce qui fragilise le pilotage de ses missions ».
Un pilotage renforcé, soutenu par un climat social positif. L’ICL a considérablement professionnalisé ses fonctions support, permettant un pilotage plus intégré. La croissance des effectifs et des activités a entraîné un renforcement des ressources humaines, notamment via un plan massif de recrutements. La qualité de vie au travail demeure un axe fort, soutenu par un dialogue social jugé constructif. Les tensions récentes sur les rémunérations, liées notamment à l’inflation, « rappellent toutefois la nécessité d’une politique salariale plus sécurisée dans la durée ».
Des services étudiants structurés et attractifs. L’association ALL joue un rôle central dans la vie universitaire en proposant un guichet unique regroupant santé, logement, restauration, sport et accompagnement social. Cette organisation est saluée pour sa lisibilité et son efficacité. La collaboration étroite avec le Crous, qui permet l’accès à une restauration à tarif social, illustre cette logique d’attention portée aux besoins des étudiants. Les marges de progrès portent surtout sur la participation étudiante, encore limitée dans la définition des politiques de vie de campus.
Une innovation pédagogique devenue marque de fabrique. Grâce au projet PRéLUDE, financé par le PIA3, l’ICL a réinventé l’organisation de ses formations en s’appuyant sur une approche par compétences, des évaluations repensées et un recours structuré au numérique. Cette transformation, expérimentée avant d’être généralisée, s’accompagne d’un dispositif précis d’analyse et d’amélioration continue. L’établissement mène également d’autres projets soutenus par le PIA et dispose d’un service d’appui pédagogique performant. L’ensemble constitue l’un des atouts majeurs de l’ICL.
Une politique RSE ambitieuse mais encore jeune. L’établissement a structuré sa démarche de responsabilité sociétale et environnementale autour d’une direction dédiée. La plateforme ODDySSée, qui forme déjà plus de 1 700 étudiants aux enjeux socio-écologiques, constitue une avancée notable. La diffusion de cette culture dans les maquettes de formation est en cours, tout comme la montée en compétences des personnels et la mobilisation associative.
Une recherche en pleine expansion mais encore insuffisamment pilotée. Si les unités de recherche progressent et bénéficient d’une meilleure structuration qu’en 2019, année de la précédente évaluation, la politique scientifique reste hétérogène. Les axes stratégiques sont nombreux, les moyens dispersés et la gouvernance encore trop consultative. Le manque d’indicateurs consolidés rend difficile l’évaluation de la production scientifique. Les partenariats, notamment avec l’UPHF, ont permis d’importantes avancées, comme l’intégration des doctorants à une école doctorale, mais l’ICL souffre encore d’une faible visibilité sur le site lillois.
Une stratégie encore trop peu formalisée. Le rapport pointe une faiblesse récurrente : « l’absence de déclinaison opérationnelle du projet stratégique ». Les défis et chantiers sont bien identifiés, mais les objectifs, indicateurs et jalons restent à formaliser. Il en va de même pour la stratégie numérique et la démarche qualité, dont les dispositifs ne sont pas encore structurés à l’échelle institutionnelle.
Une situation financière solide mais exposée. Le modèle économique, largement dépendant des frais de scolarité, repose sur une croissance continue des effectifs et sur un programme d’investissements immobiliers financés par l’emprunt. Si la trajectoire « reste maîtrisée et suivie avec rigueur, les équilibres demeurent sensibles aux fluctuations conjoncturelles ». Le pilotage rigoureux de la dette et les mécanismes de contrôle interne et externe constituent des garanties, mais la vigilance reste de mise.
Une gouvernance encore insuffisamment clarifiée. Malgré des progrès depuis 2020, la répartition des rôles entre l’ICL, la FUPL et les composantes manque encore de lisibilité. Le modèle fédératif, volontairement souple, favorise l’autonomie des établissements mais limite la capacité à mener des actions programmatiques structurantes. Cette ambiguïté « nuit à la cohérence stratégique et à la visibilité internationale ».
