Prospective des métiers, transformation des organisations, orientation compétences : la professeure Aline Scouarnec revient avec nous sur le fil rouge de ses travaux depuis 26 ans. Elle détaille une approche qui dépasse l’innovation pédagogique, interroge la stratégie et le management des établissements et pose la question de la « formation continuée » post-diplôme pour mieux accompagner les alumni, face à l’évolution rapide des compétences.
- Propos recueillis par Vanessa Calvao et Olivier Rollot
Avez-vous l’impression que l’orientation compétences est entrée dans les mœurs, dans l’enseignement supérieur ?
Non, pas partout. Souvent, on se limite encore trop à l’approche par compétences (APC) qui reste au niveau de l’innovation pédagogique : comment innover, comment mieux intégrer une réflexion sur les compétences dans la pédagogie. C’est insuffisant. Dans notre approche, avec Franck Brillet, on va plus loin. L’orientation compétences, pour moi, se joue sur trois piliers.
D’abord un pilier stratégique : est-ce qu’il y a un institut, un club, une cellule de veille et de prospective avec l’écosystème territorial, national, international, sur l’évolution des métiers et des compétences de demain ? Certaines écoles ont commencé à développer des instituts, c’est une bonne avancée. Le réseau des IAE (Institut des Administrations des Entreprises) a quant à lui, créé un Observatoire des compétences au niveau d’IAE France. Ensuite, il convient de formaliser un projet stratégique, une feuille de route qui permettra le déploiement agile des axes retenus. Au regard du contexte ambiant, il n’est plus possible de parler de plan (faisant référence à la planification), il faut aller sur du projet, fixant l’intention et laissant plus de liberté d’action et d’adaptation aux parties prenantes.
Ensuite un pilier managérial : il s’agit de repenser le fonctionnement des établissements, surtout avec l’IA. Des métiers vont se transformer profondément, pas seulement celui d’enseignant, mais aussi celui d’assistante pédagogique, d’assistante de programme, de celles et ceux qui accompagnent le bon déroulement d’un programme. Leur rôle va évoluer, notamment parce qu’ils seront plus impliqués dans la montée en compétences des étudiants. Il faut donc penser une gestion des ressources humaines orientée compétences pour l’ensemble des personnels administratifs et technico-pédagogiques. De plus, cela pose également la question de la gestion des compétences des équipes pédagogiques : est-ce que l’expertise en recherche irrigue bien la pédagogie et les programmes ? Est-ce qu’on articule correctement expertise en recherche et expertise pédagogique ? Et comment on enrichit la GRH de l’ensemble des personnels dans un établissement ? La question mérite d’être posée.
Enfin, un pilier centré sur l’étudiant : de la fiche RNCP à la maquette rédigée en compétences, à des syllabus présentés dans un format plus clair en début et fin de module, à des outils de traçage des compétences tout au long du parcours via un passeport de compétences. Et comment tout cela pourrait se relier demain à des dispositifs existants, comme le passeport de compétences que nous avons tous ? (https://competences.moncompteformation.gouv.fr/espace-public/). Sur ces sujets, nous sommes encore loin du but.
Et dans l’entreprise, l’orientation compétences est-elle vraiment en place ?
C’est variable. On a essayé de faire de la GPEC pendant des années, avec des difficultés. Après la réforme Pénicaud, on a davantage parlé de gestion des emplois et des parcours professionnels. Aujourd’hui, on parle de skills-based organizations ou competency-based organizations.
Les grands groupes sont avancés, à des niveaux différents. Mais le tissu économique français, ce sont aussi des PME-PMI, des ETI, le monde associatif, les organisations publiques, des structures qui ne sont pas toujours équipées à ce sujet. Il y a un accompagnement par les branches professionnelles et les OPCO, mais des efforts sont encore à faire en particulier au regard de l’écosystème actuel et à venir et des enjeux de transformation et d’obsolescence des compétences.
L’OCDE a évoqué une durée de vie des compétences qui baisserait entre 12 et 18 mois. Est-ce une réalité ou un indicateur qui dramatise ?
Je suis prudente sur ces chiffres. Je pense que les compétences, de par leurs définitions, évoluent en fonction du contexte et des objectifs attendus. Dans un écosystème incertain, complexe et turbulent, la question de la transformation, voire de l’obsolescence de certaines compétences se posent en effet. Je me demande aussi si cela concerne plutôt des micro-compétences que des macro-compétences ou des blocs de compétences. Mais cela pose un vrai sujet : l’actualisation des compétences et, derrière, l’idée d’organisation apprenante. Même si un cœur de compétences reste, il va se transformer : nouveaux outils, IA, nouvelles exigences liées au développement durable ou aux attentes sociales en général. Il faudra acquérir de nouvelles compétences et actualiser les compétences socles.
Comment voyez-vous le développement de la formation continue dans l’enseignement supérieur au vu les enjeux que vous nous décrivez ?
Il y a d’abord un manque de prise de conscience du potentiel de développement lié à la formation tout au long de la vie (FTLV). On reste sur un schéma : on recrute des étudiants, on les diplôme, puis ils deviennent alumni. Nous ne sommes pas dans une posture d’accompagnement tout au long de la vie. C’est un changement de paradigme. L’orientation compétences, telle que je la défends, réinterroge le business model : est-ce que votre métier, c’est seulement de former et diplômer, ou d’accompagner sur la durée des personnes dans leur trajectoire de développement des compétences ?
Ensuite, il y a un sujet d’organisation interne. Si on développe davantage de modules, de formats courts, de ventes au « bloc de compétences », on peut avoir des étudiants en parcours diplômant et des publics en modules dans la même salle. Cela peut représenter des économies d’échelle évidentes, cependant il faut avoir la volonté de le mettre en œuvre et de penser les systèmes de gestion et d’accompagnement qui vont avec.
Enfin, il y a également une question de représentation sociale : pour un diplôme, on pense à une école ou une université ; pour un séminaire de quelques jours, on pense à une « boîte de formation », pas à un établissement d’enseignement supérieur. Les enseignants-chercheurs ne sont pas spontanément perçus comme des formateurs sur ce marché, et pourtant les compétences en recherche appliquée pourraient être valorisées. C’est un vrai changement de paradigme qui invite à de nouvelles stratégies, dite de transformation adossées à des exercices de prospective pour aider à la décision.
Donc, aujourd’hui, les alumni ne sont pas assez mobilisés comme levier de développement de la formation continue ?
Nos anciens reviennent rarement vers leur établissement pour se former. Ils vont vers d’autres acteurs. Et cela vaut aussi dans des institutions très reconnues : après la sortie, on revient peu pour des modules d’actualisation, alors qu’on a le savoir-faire.
Un levier que je trouve intéressant : après un master dans les INSPE, un enseignant recruté a trois ans de “formation continuée”, avec des modules obligatoires. Je ne dis pas que ce doit être exactement trois ans partout, mais l’idée d’un prolongement structuré post-diplôme pourrait renforcer le lien et installer une logique d’actualisation.
Vous parlez de vendre des formations « au bloc ». Est bien réaliste ?
C’est tout à fait possible depuis la réforme Pénicaud. Mais beaucoup ne le font pas. Vendre au bloc, cela suppose de partir d’un bloc de compétences, puis de construire des modules sur une temporalité cohérente, pour pouvoir les proposer à des publics différents. Et cela peut s’articuler avec l’idée d’actualisation, qui est encore autre chose : revenir valider un module, se remettre à niveau, prouver une montée en compétences.
Êtes-vous optimiste sur l’avenir de la VAE (validation des acquis de l’expérience) ?
Sur la philosophie, oui, c’est intéressant. Mais il faut être très équipé : outillage, capacité à évaluer sur un bloc, à décider d’une validation totale ou partielle. Et cela réinterroge une question de base : est-ce que nos maquettes sont réellement rédigées en compétences ? Est-ce qu’on a des outils robustes pour évaluer les compétences ? pour « scanner » les compétences d’un candidat ? Je teste un outil en ce moment et je pense que c’est vraiment vers ce genre d’outillage (merci l’IA) que nous devrons tous aller pour l’ensemble des programmes en vue de personnaliser les parcours.
Souvent, ce sont des services centraux qui prennent la main, parce que tous les enseignants ne sont pas outillés ou volontaires pour le faire. Et il y a aussi un décalage : on a la fiche RNCP, puis on retombe sur des maquettes « classiques ». Faire le lien entre maquette et fiche RNCP peut devenir un compliqué. D’où la nécessité de proposer des maquettes en modules de compétences.
Les entreprises cherchent-elles davantage des diplômes ou des compétences ? Et quelles compétences attendent-elles ?
Elles attendent un socle minimum de compétences métier : on ne peut pas former à toutes les expertises, mais il faut être au rendez-vous sur les fondamentaux. Et elles attendent aussi beaucoup de compétences transversales — ce qu’on a appelé soft skills, même si je préfère parler de compétences transversales.
La question, c’est : est-ce qu’on travaille suffisamment ces compétences dans nos diplômes ? Et comment on les évalue pour s’assurer de la posture, du comportement, de l’esprit critique, de la créativité ?
De mon côté, j’ai initié un dispositif avec une start-up (5Feedback) qui propose des feedbacks sur les compétences transversales, et un accompagnement par l’association EGEE, pour aider les étudiants à construire leur réflexivité et un dossier de preuve sur les compétences transversales. Cela fait cinq ans : je suis bluffée par la qualité de réflexivité et la capacité des étudiants en fin de master 2, à argumenter sur leurs compétences transversales. Je n’ai pas encore mesuré l’impact côté recruteurs, mais je constate l’évolution côté étudiants.
Vous dites qu’on peut « encore mieux faire » sur le partenariat entreprise-école. Où agir concrètement ?
Je pense qu’on peut être plus imbriqués. Par exemple, sur l’alternance, je me dis souvent qu’on reste en silos : les profs d’un côté, les tuteurs entreprise de l’autre. On devrait davantage co-construire ensemble, sur les programmes, les mises en situation, échanger sur nos pratiques d’évaluation et de développement des compétences, etc.
Le sujet des compétences peut devenir un fil conducteur commun : ce que fait une entreprise peut nous inspirer, et inversement. Et sur les territoires, avec l’écosystème — entreprises, branches, OPCO — il y a un potentiel d’amélioration pour aller vers une Orientation Compétences utile pour tous.
L’IA change-t-elle votre manière de penser les formations ?
Il faut intégrer l’IA dans nos enseignements, accompagner nos étudiants sur des prises en main raisonnées et pertinentes. Cela pourra avoir un impact à terme, je pense sur les volumes horaires de face-à-face? Cela réinterroge notre métier, nos modalités de fonctionnement, l’organisation du temps de formation et de développement de compétences et le partage entre ressources à distance et moments en présentiel dédiés à l’interaction, aux mises en situation, à la pratique, aux études de cas. En d’autres termes, cela interroge les compétences de demain, leur anticipation et les modalités à mettre en œuvre pour les développer, tant pour les équipes pédagogiques, administratives ou technico-pédagogiques que pour les étudiants. Ce sera peut-être un vecteur clé d’accélération de l’Orientation Compétences sur ses trois piliers !
BIO: Docteure en sciences de gestion, professeur agrégé des universités, Aline Scouarnec a consacré sa thèse aux effets sociaux des pratiques de gestion par les compétences. Depuis 26 ans, elle développe une démarche de prospective des métiers et des compétences, appliquée aux organisations et au monde des affaires, articulant anticipation, veille, formalisation de scénarios et traduction opérationnelle. Ses travaux intègrent aujourd’hui une dimension de transformation des métiers et des compétences, dans le prolongement d’un ouvrage consacré à la transformation des organisations[1] et de publications à venir sur la transformation de l’Enseignement supérieur via l’Orientation Compétences entre autres. Parallèlement à ses activités de recherche et d’intervention, elle est impliquée au ministère de l’Enseignement supérieur dans l’élaboration des fiches RNCP (Répertoire National des Certifications Professionnelles) – masters et licences de gestion – et pilote un groupe national chargé de leur refonte. À la CEFDG (Commission d’Évaluation des Formations et Diplômes de Gestion), elle a initié une réflexion sur l’orientation compétences, au-delà de la seule approche par compétences, afin de contribuer à une vision systémique des enjeux de transformation des établissements et de l’accompagnement des étudiants.
