Directeur général d’Audencia business school, Christophe Germain porte un nouveau projet pour son école intitulé #Audencia 2020. Un projet d’autant plus nécessaire que l’école souffre d’une baisse tendancielle dans les classements.

Olivier Rollot : En janvier 2016 vous avez présenté le plan stratégique de votre école #Audencia 2020. Pouvez-vous nous en rappeler les grandes lignes ?

Christophe Germain : Ce plan nous l’avons largement conçu avec nos équipes, nos étudiants et tout notre environnement puisque ce sont au total environ 1 000 personnes qui auront remis leurs propositions sur l’avenir d’Audencia sur une plate forme dédiée ouverte en mai 2015. A la clé cinq axes de développement dont le premier reste une Alliance tout à fait originale avec deux autres écoles nantaises, Centrale Nantes et l’Ecole nationale supérieure d’architecture, qui va encore prendre de l’ampleur puisque Centrale et Audencia ont décidé de rapprocher leurs activités de recherche, conduites désormais au sein d’un laboratoire de recherche commun aux deux écoles. Pour autant cela ne nous empêche pas de développer d’autres collaborations, à l’image du partenariat que nous avons avec Toulouse BS pour nos programmes DBA et Bachelor.

O. R : Pour une école comme Audencia la dimension internationale est capitale. Pensez-vous par exemple à implanter de nouveaux campus à l’étranger ?

C. G : Le deuxième grand chantier d’Audencia est son internationalisation. Nous voulons devenir une école globale avec l’ouverture de deux nouveaux campus, dont un en Afrique subsaharienne, sur le modèle de ce que nous avons déjà fait en Chine. Ces deux campus n’auront pas pour vocation d’accueillir des étudiants français en masse mais de former des étudiants de chaque pays en collaboration avec une institution locale.

A terme chaque campus pourrait recevoir de l’ordre de 350 étudiants et abriter, comme en Chine, des programmes du BBA ou DBA. Il s’agira d’implantations pérennes pour lesquelles nous recruterons sur place des professeurs et travaillerons avec les entreprises locales. En tout 40% des étudiants et 50% des professeurs seront étrangers à l’horizon 2020. A cette échéance, tous les professeurs permanents enseigneront en anglais sur l’ensemble des campus.

O. R : De nouveaux programmes seront-ils développés ?

C. G : De nouveaux mastères spécialisés, de nouveaux MSc, mais aussi des certificats digitaux, Audencia entend développer son offre de formation dans ses trois axes principaux :  l’innovation, la responsabilité sociale des entreprises (RSE) et la finance. Par ailleurs, nous ambitionnons de développer notre bachelor. Aujourd’hui présenté sous l’étiquette Ecole atlantique de commerce, ce programme deviendra Audencia bachelor dès la rentrée prochaine.

Le chiffre d’affaires en formation continue, actuellement de 2,5 millions d’euros, devrait quant à lui doubler avec sans doute une acquisition et le doublement de la superficie de nos locaux parisiens qui vont passer à 800 m2. Au total le budget d’Audencia devrait grimper en cinq ans de 37 à 55 millions d’euros.

O. R : Tout cela va-t-il également impacter positivement des classements des écoles de management dans lesquels Audencia est tendanciellement en baisse depuis quelques années ?

C. G : Il faut être lucide et reconnaître en effet que la position de l’Ecole s’est dégradée depuis 4/5 ans à l’exception des choix des étudiants de prépa dans le classement Sigem. Le constater ne signifie pas pour autant admettre qu’Audencia a baissé en qualité ou que nous avons construit notre plan stratégique en fonction des classements. Peut-être en revanche n’avons-nous pas suffisamment prêté attention à certains critères sur lesquels il est facile de progresser et dont nous allons tenir compte. C’est le cas par exemple des doubles diplômes. Nous avons bon espoir de pouvoir développer également notre filière apprentissage. C’est dans cette optique que nous revoyons actuellement de fond en comble l’organisation de notre programme grande école.

Ceci étant, Audencia est très bien classé du point de vue de la satisfaction des étudiants. C’est un point qu’il faut souligner et qu’il nous faut garder à l’esprit dans le cadre des évolutions que nous engagerons. Nous continuerons par exemple à privilégier les doubles diplômes internationaux au niveau master avec des écoles accréditées plutôt que de signer des accords au niveau bachelor avec des écoles de moindre valeur.

O. R : Les classements n’ont-ils pas pris trop de place dans la stratégie des business schools ?

C. G : Sans les classements notre vie serait certes plus facile ! Leur gestion est plus délicate que les processus d’accréditations qui reposent sur des vérifications in situ et des critères stables et fondés. De la même façon le questionnaire du Financial Times et moins inconfortable pour nous que certains classements français car plus transparent sur les variables évaluées.

Il ne faut pas dénaturer sa stratégie en fonction des classements mais réarticuler certains points pour mieux en tenir compte. Néanmoins, même si l’on considère que ce n’est pas le bon baromètre, on ne peut pas faire fi des classements et de leur impact sur les parties prenantes. Nous avons donc mis en place tout un processus d’analyse, fondé sur l’expérience acquise lors des trois processus d’accréditation auxquels nous avons été soumis en 2015, pour mieux intégrer la problématique des classements. Nous sommes conscients que ces mesures n’auront pas d’effets immédiats et que leur impact se concrétisera à moyen terme.

O. R : L’EMLyon et Grenoble EM annoncent une alliance et on commence à reparler de l’intérêt des fusions. Que pensez-vous de ces processus ?

C. G : Il est démontré dans les entreprises que les PME et les ETI sont plus performantes que les grands groupes. Elles sont agiles et même globales aujourd’hui. Pourquoi ce qui vaut pour une entreprise ne vaudrait pas dans les écoles ? Pourquoi la taille est-elle tout de suite associée à la performance ? D’ailleurs, pour l’instant aucune étude scientifique n’a démontré le bien-fondé des fusions d’écoles ces quinze dernières années en Europe.

O. R : Plusieurs écoles de management dépendant des CCI passent aujourd’hui au statut d’établissement d’enseignement supérieur consulaire (EESC). Cela pourrait-il être le cas d’Audencia ?

C. G : Nous regardons les avantages et les inconvénients de ce nouveau statut.

O. R : Les nouvelles pédagogies ont toujours eu un impact particulier à Audencia. Est-ce également un sujet sur lequel vous pensez vous concentrer ?

C. G : Audencia entend déployer davantage de projets expérimentaux avec les entreprises, réadapter les rythmes d’apprentissage et développer l’alternance, tout cela participant de l’évolution de notre modèle pédagogique. Audencia lance ainsi son Médiacampus en 2017, Audencia New School, un appel à projets auprès des partenaires académiques français et internationaux de l’Ecole pour insuffler de nouvelles pratiques pédagogiques ou encore Audencia Edtech, un fonds d’investissement qui investira chaque année 300 000€ dans les start-up liées à l’éducation.