Avoir de plus en plus d’impact en RSE (responsabilité sociétale des entreprises) et développement durable, développer l’impact et la visibilité des travaux de recherche auprès des différents publics de l’école, devenir l’école de référence de celles et ceux qui apprennent et réussissent en faisant… le nouveau plan stratégique de Kedge est très ambitieux. Son directeur général, Alexandre de Navailles, nous le présente en détails.
Olivier Rollot : Plus d’un an après le début de la pandémie de la Covid-19 où en est Kedge ?
Alexandre de Navailles : Quand nous avons interrogé nos étudiants sur leur volonté ou non de revenir en présentiel ils se sont à 70% prononcés pour le retour sur nos campus. Mais après le nouveau confinement ils ont repris leurs distances. Il y a sans doute une certaine commodité à rester chez soi alors que nos campus sont bien mornes sans l’ambiance et l’animation habituelles, sans cantine, avec une restauration distanciée, des associations très encadrées, des bibliothèques ouvertes mais seulement sur rendez-vous. Résultat : ce n’est pas facile non plus pour les professeurs de donner des cours devant seulement quatre étudiants présents dans la salle. Et nos professeurs consentent aussi énormément d’efforts à tenir le rythme et à assurer leurs cours en présentiel autant qu’ils le peuvent.
En fait le distanciel a ses vertus, le présentiel bien évidemment, mais l’intermédiaire est complexe à mettre en œuvre. C’est aussi pour cela que nous investissons aujourd’hui massivement dans des équipements vidéo et technologique pour changer de gamme. D’ici à la rentré 2021 ce seront 100% de nos 135 salles de cours qui seront équipées pour produire des cours en comodal d’excellente qualité.
O. R : Dans le plan stratégique que vous avez présenté fin mars vous mettez l’accent sur l’impact que doit tout particulièrement avoir Kedge en matière de RSE (responsabilité sociétale des entreprises). Que voulez-vous démontrer ?
A. de N : Sous le nom « KEDGE IMPAKT » nous fédérons toutes les activités de RSE et de développement durable que nous mettons en œuvre depuis déjà plus de dix ans, avec notamment le Sulitest que nous avons créé. Aujourd’hui nous souhaitons être neutres en carbone dès 2030. L’efficacité de notre action sera mesurée par un comité de développement durable. KEDGE a choisi le Positive Impact Rating (évaluation de référence par les étudiants de l’impact et de l’influence positive des écoles sur la société) comme indicateur de performance synthétique. Nous nous fixons pour objectif de passer du niveau 3 au niveau 4, dit « transforming », en 2025 et de rejoindre ainsi les dix meilleurs établissements classés au niveau mondial. Nous possédons d’ailleurs également un centre de recherche autour de ces questions environnementales et sociales.
Côté étudiants en 2021 la totalité de nos nouveaux étudiants participera à une « Fresque du climat » et nous proposons déjà un master Finance durable tout en envisageant d’en créer un autre dédié à la RSE. Mais ce sont en réalité et surtout des sujets à diffuser dans tous nos programmes et à cet effet nous souhaitons veiller à ce que chacun de nos syllabi réponde d’une façon ou d’une autre aux ODD (objectifs du développement durable).
La dimension sociale est également importante. Nous avons créé un rôle de doyenne associée à l’inclusivité – nous avons nommé une de nos professeurs, Anicia Jaegler – dont la mission principale sera d’aligner la pédagogie, la recherche et les relations étudiants avec nos valeurs d’inclusivité. Plus précisément sur les questions de handicap nous avons créé 40 postes de référents pour permettre leur accueil. Demain 100% de nos étudiants seront formés à l’accueil des personnes en situation de handicap. Nous souhaitons également accueillir 5% de personnes en situation de handicap parmi nos collaborateurs d’ici 2025 contre 1,6% aujourd’hui.
Même effort pour le développement de l’index femmes / hommes qui prend en compte la proportion de femmes dans chaque emploi, les salaires, les augmentations ou encore les conditions du retour des femmes après leur congé maternité. Aujourd’hui nous nous situons au-dessus de la barre des 75 – à 76/100 très exactement – et nous nous fixons comme objectif arriver à 90/100 d’ici à 2025.
O. R : Quels dispositifs d’ouverture sociale mettez-vous en œuvre ?
A. de N : Kedge consacre aujourd’hui plus de 6M€ par an de soutien direct et indirect à l’inclusion sociale, l’objectif est d’augmenter cette enveloppe afin que 100% des foyers non imposables puissent en bénéficier. KEDGE ambitionne également d’accompagner plus de 1 000 collégiens et lycéens tous les ans par les dispositifs d’égalité des chances mais aussi avec l’école entrepreneuriale que nous avons montée et qui passera de 15 étudiants accueillis aujourd’hui à 150 d’ici 2025. Cet effort d’inclusivité passera également par la montée en puissance de l’apprentissage qui concerne aujourd’hui 2 000 de nos étudiants.
O. R : La recherche de Kedge est renommée. Vous entendez la prendre « plus visible ». Comment ?
A. de N : KEDGE est aujourd’hui l’un des leaders européens en matière de recherche académique en management avec une production de recherche qui compte plus de 110 000 citations structurées autour de ses 7 centres d’excellence et d’expertise. La quasi-totalité de nos professeurs sont des chercheurs et nous entendons en recruter 40 à 50 nouveaux d’ici 2025 pour porter leur nombre à plus de 220. Notre projet a ainsi pour ambition de développer l’impact et la visibilité des travaux de recherche auprès des différents publics de l’école (entreprises, étudiants, académie et grand public/écosystème).
Notre stratégie du développement inclut le renforcement des synergies au sein des centres existants (industries créatives, art de vivre, supply chain, durabilité, santé, etc.) et la proposition de nouveaux centres autour des « thématiques à fort potentiel ». La recherche permet à la fois de faire rayonner la marque, de chercher des financements et d’irriguer nos programmes. Elle est le fondement d’une école.
O. R : L’expérience étudiante est également au cœur de votre stratégie. Quelles sont vos intentions en la matière ?
A. de N : KEDGE souhaite créer de l’impact et apprendre à créer de l’impact, révéler et développer le potentiel de ses étudiants, les mettre au centre de tout. Nous voulons devenir l’école de référence de celles et ceux qui apprennent et réussissent en faisant et être exemplaire dans l’expérience proposée à ses étudiants et diplômés. Une direction de l’expérience étudiants a été créée et des comités étudiants par thématique sont mis en place afin de suivre les résultats et les plans d’actions d’amélioration en introduisant en particulier et pour compléter nos enquêtes annuelles, un « Net Promoter Score » (NPS) pour mesure leur satisfaction.
Il s’agit également ainsi de renforcer la proximité avec les étudiants et de les rendre acteurs de la démarche. La démarche s’appuie sur une méthodologie alliant recherche appliquée, équipe support et mise en œuvre itérative avec quelques 300 étudiants délégués et trente autres délégués pour traiter de tous les sujets. Avec eux nos quatre directeurs de campus vont repenser leur mission autour de la vie étudiante.
Nous voulons inclure de plus en plus les étudiants dans une logique où la pédagogie comprend beaucoup d’expérientiel. L’« induction week » de rentrée de notre programme Grande école va ainsi être déployée dès septembre pour toutes nos formations.
O. R : Vous insistez beaucoup sur la dimension expérientielle. Elle est le ferment de la pédagogie de Kedge ?
A. de N : Nos étudiants suivent à la fois un parcours d’enseignement et un parcours expérientiel. On apprend en faisant. Et on apprend aussi beaucoup de ses erreurs ! 400 de nos étudiants répondent par exemple chaque année à un « Challenge Innovation » dans lequel 60 entreprises partenaires présentent autant de projets. Airbus Helicopters nous a même dit que les idées de nos étudiants avaient plus de valeur qu’une semaine de consulting avec un grand cabinet !
O. R : Souvent on se demande quels sont les véritables résultats des plans stratégiques. Comment allez-vous les mesurer ?
A. de N : En tout nous lançons 26 projets stratégiques que nous suivrons avec un « Project Management Office » (PMO) pour mesurer les évolutions chaque mois et structurer le suivi, qu’il s’agisse de l’expérience étudiante, de l’engagement des collaborateurs, la durabilité, l’inclusivité et, bien sûr, la performance économique. Cinq piliers qui seront mesurés régulièrement et suivis par des comités dédiés.
