Tout juste nommé directeur général de ESCP, Thomas Jeanjean revient avec nous sur comment il entend traduire l’ambition portée par le plan stratégique de l’école : devenir la première université européenne du management. Développement de nouvelles disciplines, modèle multicampus, investissements immobiliers, formation continue et intelligence artificielle figurent parmi ses priorités.
UNE CONNAISSANCE DÉJÀ FINE DE L’ÉCOLE
Olivier Rollot : Votre nomination à la tête de l’ESCP était-elle un objectif ancien pour vous ? Rappelons que vous en exerciez la tutelle en tant que directeur général adjoint en charge de l’Éducation de la Chambre de commerce et d’industrie de région Paris Ile-de-France.
Thomas Jeanjean : Contrairement à ce qui a été parfois affirmé, je n’ai pas été candidat à la direction de l’école en 2023. Et je n’en exerçais pas non plus la tutelle. En tant que directeur général adjoint en charge de l’Education de la CCI, j’en étais administrateur et membre du comité stratégique. Je connaissais donc son projet, sa culture et les grandes orientations retenues, sans pour autant intervenir dans sa gestion quotidienne. ESCP dispose de sa propre autonomie, sous le contrôle de son conseil d’administration pour les décisions les plus importantes.
Cette position d’administrateur me plaçait par ailleurs dans une position d’observation à la fois interne et externe. Je ne découvre ni l’école ni le monde des business schools, dans lequel j’évolue depuis plusieurs années en ayant notamment été professeur à HEC puis à l’Essec, dont j’ai également développé les programmes post-expérience. Je pourrai donc entrer rapidement et naturellement dans certains dossiers. Cette expérience ne dispense toutefois pas d’une phase d’apprentissage : de nombreux sujets opérationnels, académiques et humains restent à approfondir.
O. R : Quel sera votre objectif principal ?
T. J : Le conseil d’administration a défini une vision très ambitieuse : faire de ESCP la première université européenne du management. Notre responsabilité collective consiste désormais à transformer cette vision en programmes, en expériences étudiantes, en formations initiales et continues, ainsi qu’en projets concrets sur chacun des campus.
Dans « université européenne du management » chacun des trois termes compte.
« Université » signifie que nous souhaitons dépasser un modèle exclusivement centré sur le management. L’école couvre déjà partiellement d’autres disciplines mais elle veut renforcer deux grands pôles : les sciences et technologies, d’une part, et la gouvernance au sens large, d’autre part, qu’il s’agisse de gouvernance d’entreprise, de relations internationales ou d’enjeux géopolitiques.
« Européenne » renvoie à notre modèle multicampus. Cette extension académique doit vivre à Paris, Berlin, Londres, Madrid, Turin et Varsovie, en tenant compte des cultures, des systèmes institutionnels et des approches propres à chaque pays.
Enfin, le « management » reste notre socle. Nous n’allons pas juxtaposer des disciplines sans cohérence. Nous explorerons des champs qui enrichissent la formation des dirigeants et qui peuvent eux-mêmes être éclairés par les sciences de gestion.
HYBRIDATION A TOUS LES ÉTAGES
O. R : Comment cette diversification se traduira-t-elle dans les formations ?
T. J : Les programmes historiques seront davantage hybridés. Un manager doit aujourd’hui maîtriser les usages de l’intelligence artificielle et posséder des fondamentaux scientifiques et technologiques. Notre future School of Technology ira plus loin. Son bachelor, prévu pour 2027, reposera sur trois composantes équilibrées : un tiers de management, un tiers de sciences et un tiers de technologie. Nous conserverons ainsi notre identité tout en élargissant fortement le champ des compétences.
O. R : D’autres business schools européennes suivent-ils des trajectoires comparables ?
T. J : Plusieurs business schools investissent déjà dans l’intelligence artificielle, la data ou les sciences. A Milan, la Bocconi mène, par exemple, des efforts importants dans ces domaines. D’autres modèles sont également intéressants, comme Aalto en Finlande, qui rapproche management, ingénierie et design, ou IE à Madrid.
La singularité de ESCP tient à la combinaison entre cette hybridation disciplinaire et une expérience véritablement européenne. La technologie, la gouvernance ou les relations internationales ne se pensent pas exactement de la même manière en Allemagne, en France, en Espagne, en Italie, au Royaume-Uni ou encore en Pologne. Nos étudiants doivent pouvoir expérimenter ces différences, non pour additionner les mobilités mais pour comprendre plusieurs façons de raisonner et de décider.
LA COMPLEXITÉ COMME SOURCE DE VALEUR
O. R : Un rapport récent du Hcéres (Haut Conseil de l’évaluation de la recherche et de l’enseignement supérieur) souligne les qualités de l’école mais aussi la complexité de son modèle européen. Cette complexité peut-elle freiner son développement ?
T. J : ESCP est reconnue comme université en Allemagne, comme établissement habilité à délivrer des diplômes au Royaume-Uni et selon d’autres cadres juridiques en Espagne, en Italie ou en France. Chaque pays possède ses règles, ses autorités d’évaluation et ses exigences. Tant qu’il n’existera pas de véritable diplôme européen, cette complexité restera en partie irréductible.
Nous devons la piloter avec rigueur, mais elle constitue aussi une force. Elle permet à un étudiant de bénéficier de reconnaissances françaises, allemandes ou britanniques. Cette difficulté réglementaire produit de la valeur dès lors qu’elle est maîtrisée.
O. R : Comment ESCP garantit-elle une même qualité académique sur tous ses campus ?
T. J : Nous devons définir clairement la signature pédagogique de ESCP et nous appuyer sur des départements d’enseignement transversaux. Un professeur de stratégie appartient au même département, qu’il travaille à Berlin, Paris, Madrid, Turin ou Londres.
Chaque campus doit néanmoins être pleinement intégré à son environnement. Londres ne doit pas être un campus français installé au Royaume-Uni, mais un campus britannique respectant les règles locales et participant à la vie académique du pays. Le même principe vaut ailleurs. Notre défi consiste donc à conjuguer ancrage local, cohérence académique et circulation des enseignants, des étudiants et des idées.
Aujourd’hui ESCP occupe des locaux porte de Champerret en attendant la fin de la rénovation de son campus historique
FINANCER UNE CROISSANCE AMBITIEUSE
O. R : Le plan stratégique 2026-2030 de ESCP, « Bold and United », prévoit une forte croissance et un chiffre d’affaires de 300 millions d’euros à l’horizon 2030. Comment atteindre cet objectif ?
T. J : Ce chiffre représente moins une finalité que la conséquence du positionnement choisi. La création d’une université européenne du management doit élargir notre offre, nos publics et nos activités. Le conseil d’administration a approuvé une trajectoire ambitieuse mais réalisable.
L’école est aujourd’hui financièrement saine et fonctionne selon un modèle non lucratif auquel je suis très attaché comme vous le savez. Les excédents servent à préparer l’avenir et à financer les investissements. Nous possédons également un historique de croissance conforme aux ambitions annoncées. La réussite dépendra néanmoins d’un pilotage attentif car les projets sont nombreux et importants.
O. R : Le Hcéres alerte aussi sur la nécessité d’adapter les capacités immobilières à la hausse des effectifs.
T. J : L’augmentation quantitative et qualitative des effectifs doit s’accompagner d’une amélioration des conditions d’accueil. Les travaux du campus parisien de République avancent. Des investissements sont également programmés à Berlin, tandis que le campus de Turin a récemment été agrandi et que des travaux sont en cours à Londres.
L’immobilier ne se résume pas au nombre de salles de cours. Il doit soutenir l’ensemble de l’expérience étudiante : les apprentissages, la vie associative, les rencontres, les services et les échanges entre disciplines. La gestion de ces projets constituera donc l’une des grandes responsabilités des prochaines années.
O. R : La formation continue représente-t-elle un relais majeur de développement ?
T. J : ESCP dispose d’excellents actifs, notamment dans les programmes sur mesure, les MBA et plusieurs expertises sectorielles. Nous avons de bonnes raisons d’envisager une activité plus importante. Le marché reste néanmoins très local : les attentes, les prix, les circuits commerciaux et les pratiques de financement diffèrent entre Londres, Paris, Berlin, Madrid ou Turin.
La direction centrale de l’Executive Education permet de partager les expertises et de renforcer la cohérence, tout en conservant une capacité d’adaptation à chaque marché.
O. R : Comment ESCP se distingue-t-elle des deux autres écoles de la CCI Paris Ile-de-France, HEC et l’Essec ?
T. J : Ce sont trois très grandes écoles, chacune dotée d’une personnalité, de points forts et de stratégies propres. Leur proximité apparente ne doit pas masquer leurs différences. Une fusion entre elles aurait d’ailleurs constitué une erreur car la diversité de leurs modèles enrichit l’enseignement supérieur français.
HEC possède notamment une puissance très forte en Executive Education et une orientation internationale spécifique. L’Essec s’est développée selon une logique plus intercontinentale, avec ses campus de Singapour et Rabat, tout en conservant un centre de gravité important à Cergy-Pontoise. ESCP se distingue par son empreinte européenne et par une expérience véritablement multicampus. Notre objectif n’est pas d’imiter les autres mais d’amplifier cette singularité.
L’INTELLIGENCE ARTIFICIELLE, UN ENJEU SYSTÉMIQUE
O. R : Quelle place l’intelligence artificielle occupera-t-elle dans votre projet ?
T. J : L’IA constitue un enjeu systémique pour l’éducation. Elle transforme d’abord les contenus : tous les syllabi doivent désormais préciser comment elle est intégrée. Elle modifie ensuite les méthodes d’apprentissage et d’évaluation. Donner un cas ou demander un mémoire ne signifie plus exactement la même chose lorsque des outils peuvent produire rapidement une réponse structurée.
Nous devons préserver l’envie de lire, de découvrir et de réfléchir dans un environnement où l’accès à l’information devient presque immédiat. Il faut également apprendre aux étudiants à reconnaître le potentiel de ces technologies, leurs limites et leurs implications éthiques. Chaque étudiant ESCP doit ainsi passer une certification couvrant les dimensions techniques et éthiques de l’IA.
O. R : L’IA doit-elle aussi transformer le fonctionnement interne de l’école ?
T. J : L’IA interroge quatre dimensions : ce que nous enseignons, la manière dont nous enseignons, le fonctionnement de l’établissement et les métiers auxquels nous préparons nos diplômés. Nous devons intégrer ces outils dans nos processus, mais également anticiper leur impact sur les débouchés traditionnels.
L’objectif consiste à former des professionnels augmentés plutôt que remplacés. Les étudiants doivent apprendre à devenir plus efficaces, plus productifs et plus pertinents grâce à l’IA, tout en conservant leur capacité de jugement. Des groupes de travail réunissent déjà les enseignants pour partager les pratiques et expérimenter collectivement.
Un premier sommet organisé par ESCP et consacré à l’impact de l’IA sur l’enseignement supérieur a récemment réuni environ 180 professeurs d’université du monde entier. Cette mobilisation montre que le sujet dépasse les initiatives individuelles. Nous avançons par l’expérimentation, le dialogue et la mise en commun des enseignements.
DÉFENDRE L’ATTRACTIVITÉ INTERNATIONALE
O. R : Les évolutions législatives à venir peuvent-elles fragiliser les établissements d’enseignement supérieur ?
T. J : Le cadre légal définit les conditions d’exercice de notre activité en France. Les pouvoirs publics doivent veiller à soutenir les établissements qui portent la marque France en Europe et dans le monde. En prévoyant un remboursement intégral des frais de réservation sans condition et même peu de temps avant la rentrée, le texte de loi voté par le Sénat sur la Régulation de l’enseignement supérieur privé pose problème car il fait peser sur les écoles françaises une contrainte qui n’existe pas ailleurs.
O. R : Une restriction de l’accueil des étudiants internationaux constituerait-elle un risque majeur ?
T. J : Une France moins accueillante envers les étudiants internationaux pénaliserait l’ensemble des établissements d’enseignement supérieur. Les exemples britannique et canadien montrent que des changements de politique migratoire peuvent rapidement affecter tout le système.
Le modèle multi campus de ESCP offre une capacité d’équilibrage puisque les flux peuvent être répartis entre plusieurs pays. Cet avantage ne pourrait probablement pas compenser totalement les conséquences d’un recul de l’attractivité du marché français. L’ouverture internationale reste essentielle à la qualité académique, à la diversité des promotions et au rayonnement de nos établissements.
O. R : Une dernière question plus personnelle : quel style de direction souhaitez-vous incarner ?
T. J : Je préfère laisser les autres le qualifier avec le temps. Je souhaite néanmoins être à l’écoute, collaboratif, développeur et créatif. Le projet exige de mobiliser une communauté très diverse, répartie dans plusieurs pays. La transformation ne pourra pas être uniquement descendante ; elle devra associer les équipes académiques, les collaborateurs, les étudiants, les diplômés et les partenaires.
BIO EXPRESS Il y a plus de vingt ans que Thomas Jeanjean exerce au sein de grandes institutions académiques. Depuis 2021, il est directeur général adjoint Éducation de la CCI Paris Île-de-France, où il pilote la politique éducative de la CCI qui détient un portefeuille de quatorze écoles couvrant des domaines aussi variés que le management, l’ingénierie, le design, les arts culinaires ou les technologies. Il a auparavant occupé plusieurs fonctions de direction au sein de ESSEC Business School, notamment en tant que directeur général adjoint, doyen des programmes post-expérience et de la formation continue.
Ancien élève de l’École normale supérieure Paris-Saclay, agrégé d’économie et gestion, docteur de l’Université Paris Dauphine, Thomas Jeanjean a débuté sa carrière en tant que professeur de comptabilité à HEC Paris, puis à ESSEC Business School.
