Les jeunes la demandent de plus en plus, de nombreux chefs d’entreprise y songent, Isaac Getz démontre pourquoi ils ont raison. Après le succès de son premier livre « Liberté et Cie » (plus de 30 000 exemplaires vendus), ce docteur en psychologie et DRH en gestion, professeur à ESCP Europe, vient de publier « La liberté, ça marche ! » (Flammarion), un ouvrage qui fait la synthèse des écrits de tous ceux qui ont pensé la liberté dans l’entreprise.
Olivier Rollot : Cette année une étude de la Fnege (Fondation nationale pour l’enseignement de la gestion des entreprises) a montré que vous faisiez partie des professeurs de gestion les plus connus par les cadres. Pourquoi ce thème de la liberté dans l’entreprise est-il si porteur aujourd’hui ?
Isaac Getz : Publié d’abord aux Etats-Unis sous le titre « Freedom, Inc. » avant d’être traduit en français le livre est consacré à ce que j’appelle le « leadership libérateur ». Mais le grand public a mieux compris le concept d’« entreprise libérée » et les managers s’en sont emparés parce qu’il a été écrit pour eux. Si le thème est aussi porteur aujourd’hui c’est que l’entreprise reste structurée d’une façon classique qui répond à une exigence : comment diriger le maximum de personnes avec le moins d’encadrants possible. Le postulat qu’il faut absolument un encadrant n’a jamais été remis en cause jusqu’aux travaux de Douglas McGregor, qui suite à ceux d’Abraham Maslow a considéré que la nature humaine n’était pas forcément d’être paresseux ou fuir la responsabilité comme on le professait jusque-là. Le postulat de McGregor est au contraire que l’homme veut donner le meilleur de lui-même s’il travaille dans un environnement qui plutôt que lui ordonner, l’offre la liberté d’action, plutôt que le contrôler, lui fait confiance.
O. R : Pourquoi le concept d’entreprise libérée a-t-il un impact particulièrement fort en France ?
I. G : Le concept n’est pas neuf : la première entreprise « libérée » a vu le jour en France dès 1983. Mais ce qui change aujourd’hui c’est ce que nous travaillons dans un environnement qu’on dit « VUCA » pour « Volatility » (volatilité), « Uncertainty » (incertitude), « Complexity » (complexité) et « Ambiguity » (ambiguïté). D’où la nécessité pour les entreprises et leurs salariés d’être extraordinairement agiles et créatifs pour anticiper son évolution. Evolution des besoins de leurs clients, d’abord. Evolution de leurs salariés, ensuite. Depuis deux siècles, l’entreprise infantilise ses salariés, mais la génération Y ne veut plus demander cinq signatures pour changer un disque dur externe. Ils se rebellent en achetant par eux-mêmes tandis que les autres s’en vont. Pourquoi en France plus qu’ailleurs mais parce que la France est classée au 51ème rang mondial (sur 140 pays) pour la volonté à déléguer de ses managers selon le Rapport sur la Compétitivité Globale du Forum Mondial !
O. R : Les jeunes sont-ils moteurs de cette transformation ?
I. G : Les jeunes ne sont pas du tout patients car ils sont issus d’un environnement différent dans lequel leurs parents ont largement été des coaches au service des projets de leurs enfants. De plus, à ces jeunes qui ont passé leur vie sur Facebook depuis 10 ans, l’entreprise demande d’obtenir une autorisation pour écrire une ligne sur Linkedin de la société. Ils ne veulent plus l’entreprise du « père », mais l’entreprise des « pairs ».
A ESCP Europe ce n’est pas par hasard si la première option que choisissent aujourd’hui les étudiants c’est l’entrepreneuriat. Ils veulent être les maîtres de leur propre projet et que le feedback de leur travail vienne des pairs et du marché. Heureusement de plus en plus de dirigeants ont pris conscience qu’il fallait travailler différemment et donner aux salariés la liberté d’agir pour le bien de l’entreprise.
O. R : Des exemples de leadership libérateur ?
I. G : Les chefs d’entreprise dont j’ai étudié le parcours sont des « animateurs », qui passent par exemple seulement 1 mois sur 12 ou 10% de leur temps dans leur entreprise parce que leurs salariés s’autodirigent et s’autocontrôlent. Ce qui leur permet d’assumer un rôle de leader visionnaire et de gardien de la culture. C’est tout l’inverse du micro-management. Un « Cercle des leaders libérateurs » a même été fondé par des patrons de PME libérées pour aider les patrons libérateurs en herbe. Nous leur proposons gracieusement un écosystème pour les aider dans le chemin finalement pas facile quand il s’agit de rompre avec les codes classiques de l’entreprise. Mais ce n’est pas qu’une affaire de PME, des grandes entreprises comme Décathlon ou Michelin se sont également lancées. Comme il n’y a pas de modèle de l’entreprise libérée, chaque entreprise doit co-construire son propre mode d’organisation dans le respect de son héritage humain et culturel.
O. R : Vous pourriez créer un label « entreprise libérée » ?
I. G : Il ne faut surtout pas créer un label. Une entreprise libérée c’est une philosophie, entreprise fondée sur la liberté et la responsabilité. Veut-on mesurer des concepts philosophiques ? Si le « Cercle des leaders libérateurs » a déposé la marque « entreprise libérée », c’est pour qu’elle ne soit pas utilisée aux fins de certification, modélisation, etc. La bonne question n’est pas ce qu’est l’entreprise libérée mais ce qu’est le leadeur libérateur. Là on touche aux choses concrètes comme lâcher son ego, faire confiance, puis supprimer tout ce qui étouffe l’intelligence et l’action des salariés. Le résultat est d’ailleurs mesurable. Les DRH savent la différence entre 25% de turnover et 2%, un des indicateurs que les gens sont bien dans l’entreprise et ont envie de donner le meilleur d’eux-mêmes.
O. R : La notion de leadership est-elle assez étudiée en France ?
I. G : Je travaille sur le leadership transformationnel. Un dirigeant peut devenir un leader qui crée un environnement de travail dans lequel ses salariés donnent le meilleur d’eux-mêmes. Dans le sport collectif un bon coach fait ça. Le légendaire Sir Ferguson de Manchester United assistait aux matchs de son équipe dans les gradins—pas sur le banc. Nous avons aussi Claude Onesta qui pratique ce leadership. On doit l’étudier.
O. R : Votre leader ce n’est surtout pas un dictateur !
I. G : Ni laissez-faire. On parle souvent de « superpatron » à la Steve Jobs pour innover. Mais si le parton innove d’abord dans l’organisation qui permet à chacun d’innover, alors on n’a pas besoin de superpatron. A condition de faire un travail sur soi et d’avoir un mandat, tout patron peut devenir un libérateur de son entreprise. Ça existe même dans la fonction publique car la philosophie de l’entreprise libérée s’applique à toute organisation où les salariés sont libres et responsables d’agir pour un objectif commun.
O. R : Mais toute l’éducation va contre cela non ?
I. G : L’e modèle éducatif dit « prussien » qui s’est imposé en Occident depuis Fréderic II, est le reflet de l’usine. Est-il adapté aujourd’hui ? Peut-on avoir les professeurs qui sont guides plutôt que détenteurs d’autorité absolue ? Des élèves qui co-construisent leur parcours éducatif plutôt que le subissent ? Bien sûr, il y des professeurs qui le font, qui cherchent par exemple à ce que l’étudiant puisse lui-même enseigner. Mais ce ne sont que des initiatives individuelles quand c’est le modèle éducatif qui est à questionner. Heureusement, il y a plusieurs écoles qui le font avec des résultats exceptionnels.
