C’est avec un regard nourri par dix années d’expérience internationale que François Thérin aborde son arrivée à la tête d’ICN. Entre repositionnement stratégique, potentiel de son campus de Berlin, intégration au groupe international GEDU, croissance internationale et impact de l’intelligence artificielle, il entend bien faire retrouver à ICN sa place dans le paysage des écoles de management.
REPOSITIONNER ICN DANS SA CATÉGORIE
Olivier Rollot : Après quatre mois à la tête d’ICN, quel est votre premier rapport d’étonnement ?
François Thérin : Je n’ai pas été surpris dans les grandes lignes. J’ai trouvé une école avec un historique très fort, beaucoup de potentiel inexploité et des équipes réellement motivées pour avancer. Il y bien sûr quelques difficultés, mais elles m’avaient été présentées avant mon arrivée. Ce qui compte désormais, c’est de recréer une nouvelle dynamique et de redonner à ICN une place claire dans son environnement concurrentiel.
Nous avons tout ce qu’il faut pour reconstruire. Il y a vingt-cinq ou trente ans, ICN avait une image très forte auprès des anciens et dans l’écosystème. Cette perception s’est affaiblie au fil du temps. L’enjeu est de retrouver une singularité, pas nécessairement sur les mêmes terrains qu’hier, mais avec une identité suffisamment forte pour que le choix d’ICN redevienne évident.
O. R : Le futur plan stratégique que vous préparez ira donc dans ce sens ?
F. T : C’est un peu tôt pour en parler mais le message sera très clair : repositionner ICN. Il ne faut plus que le choix entre ICN et une autre école repose sur des critères périphériques. Le choix doit se faire en fonction dela qualité du projet, de la proposition pédagogique, de l’ouverture internationale, et des perspectives professionnelles.
Nous devons redevenir une école clairement identifiable, attractive et capable de grandir. Cela passe par les accréditations, le recrutement international, le développement de Berlin, l’intégration dans GEDU, une meilleure lisibilité de notre proposition et un travail profond sur la pédagogie.
Une stratégie n’a de valeur que si elle transforme réellement l’école. ICN possède une histoire, des équipes engagées et des leviers de croissance. Le sujet maintenant est de les aligner pour retrouver une trajectoire claire.
O. R : Quand ce plan sera-t-il dévoilé ?
F. T : Les décisions finales seront prises avant la fin juin, lors du board meeting. La communication interviendra probablement à la rentrée, sans doute en septembre.
NANCY, PARIS, BERLIN : UNE ÉCOLE MULTI-SITES
O. R : Quel regard portez-vous sur Nancy comme ville étudiante ?
F. T : J’ai découvert une ville très agréable, propre, calme, avec une vraie vie étudiante. Nancy compte plusieurs dizaines de milliers d’étudiants et la ville veut continuer à miser sur l’enseignement supérieur. C’est un atout important pour ICN.
O. R : Paris reste malgré tout incontournable ?
F. T : C’est la réalité française. Beaucoup de décisions, de réseaux et d’événements passent par Paris. Nous devons y être présents, sans perdre notre ancrage nancéien ni négliger Berlin. L’équilibre entre les sites fait partie du projet.
O. R : ICN dispose d’un campus à Berlin. Est-ce un atout sous-exploité ?
F. T : Notre campus de Berlin représente une vraie chance. Le potentiel y est considérable. Nous avons aujourd’hui de beaux locaux, une bonne localisation, des entreprises autour de nous et une capacité d’accueil intéressante. Surtout, Berlin attire des étudiants internationaux qui ne viendraient pas forcément en France. Certains choisissent ICN précisément parce que le programme se situe à Berlin.
Pour une partie des étudiants internationaux, l’Allemagne est même perçue de manière plus attractive que la France. Cela tient parfois aux visas, parfois à l’image du pays, parfois aux débouchés perçus. Nous avons rencontré des étudiants qui disaient très clairement : sans Berlin, ils ne seraient pas venus. C’est un gisement de croissance que nous devons travailler davantage.
O. R : Alors Berlin peut-il devenir un élément central de l’identité d’ICN ?
F. T : Il faut éviter les effets d’annonce, mais Berlin doit clairement prendre plus de place. Nous devons l’intégrer dans notre stratégie, dans notre discours et dans notre capacité à recruter. ICN a cette possibilité d’être à la fois dans le système français et légèrement à part. C’est précieux.
L’EXPÉRIENCE INTERNATIONALE COMME RESSOURCE
O. R : Après y avoir notamment été le directeur de l’EMLV vous revenez en France après dix ans passés à l’étranger dans des institutions au Moyen Orient, en Asie ou encore au Maroc. Qu’est-ce que cette expérience vous apporte aujourd’hui ?
F. T : Elle m’apporte des pratiques, des réflexes et une lecture différente de la stratégie. J’ai travaillé à Dubaï, en Malaisie, au Maroc, puis de nouveau en Malaisie. J’ai dirigé des structures dans des environnements très différents, y compris une université principalement tournée vers le médical. Sortir du microcosme des écoles de management françaises permet d’apprendre énormément.
O. R : Les parcours de dirigeants français à l’étranger restent rares dans l’enseignement supérieur ?
F. T : Ils restent peu nombreux, surtout lorsqu’il ne s’agit pas de structures françaises ou affiliées à la France. Dans les fonctions de leadership, le pays dans lequel vous avez construit votre carrière compte beaucoup. Il existe quelques passerelles admises, notamment les États-Unis, le Royaume-Uni, le Canada ou l’Australie. Ailleurs, c’est plus difficile, sauf dans des zones où l’enseignement supérieur est en forte transformation, comme au Moyen-Orient ou en Asie
O. R : Votre expérience internationale a-t-elle pesé dans votre arrivée chez ICN ?
F. T : Elle a compté. Le groupe GEDU réfléchit depuis longtemps à son développement et à son internationalisation. Mon parcours en Asie, mes expériences de management et mon réseau peuvent être utiles. L’Asie n’est pas seulement l’avenir de l’enseignement supérieur ; c’est déjà son présent.
Nous assistons à une re-régionalisation de l’enseignement supérieur. Beaucoup d’étudiants asiatiques restent désormais dans leur pays ou dans leur région. Des étudiants chinois étudient en Malaisie, des étudiants indiens vont au Japon, des pays comme la Chine ou les Émirats ouvrent davantage leur marché à des universités étrangères. Pour une école française ou européenne, il faut accepter que les étudiants ne viendront pas toujours à nous. Il faut parfois aller là où ils sont.
O. R : Vous avez été présent en Inde au côté du président Macron lors de sa visite en février 2026. Il y a affirmé sa volonté de recevoir chaque année 30 000 étudiants indiens en France. La France est-elle attractive pour les étudiants indiens ?
F. T : Elle l’est, mais l’écart avec l’Allemagne est important. Nous parlons d’environ 10 000 étudiants indiens en France, contre près de 50 000 en Allemagne. Des objectifs de forte croissance existent des deux côtés. Si la France quadruple ses effectifs mais que l’Allemagne fait de même, l’écart se creuse. Il faut regarder ces dynamiques avec lucidité mais s’engager avec détermination.
GEDU, CROISSANCE ET TEMPS LONG
O. R : Que représente l’intégration dans le groupe GEDU pour ICN ?
F. T : C’est une force. GEDU est un vrai groupe d’enseignement, avec une logique de construction, pas seulement une logique financière de court terme. Le groupe couvre plusieurs segments, se diversifie à l’international et cherche à répartir les risques. Pour ICN, cela donne une force de frappe importante, notamment en matière de recrutement international.
O. R : Cette force de frappe peut-elle changer l’échelle d’ICN ?
F. T : C’est nécessaire. Avec 3 000 à 3 500 étudiants, nous sommes un peu justes dans le jeu concurrentiel. Les paliers sont connus : autour de 6 000 étudiants, puis autour de 10 000. Il ne s’agit pas de grossir pour grossir, mais de trouver des relais de croissance solides, avec une stratégie diversifiée.
O. R : La baisse démographique française ne rend-elle pas cette ambition plus fragile ?
F. T : La démographie française est un sujet réel, mais le monde de l’enseignement supérieur reste en croissance à l’échelle internationale. L’Inde compte déjà plus de 40 millions d’étudiants et vise beaucoup 80 millions. Les besoins mondiaux sont immenses. Il faut donc éviter une lecture uniquement franco-française.
O. R : Les accréditations restent-elles une priorité ?
F. T : Elles sont indispensables. Nous devons conserver nos trois grandes accréditations internationales (AACSB, Equis et Amba) et continuer à démontrer notre qualité. Les derniers retours ont été très bons, mais cela demande un travail constant. Les accréditations comptent parmi les fondamentaux pour exister dans le paysage international.
ENSEIGNEMENT PRIVÉ, APPRENTISSAGE ET CONTRÔLE QUALITÉ
O. R : Le débat sur la régulation de l’enseignement supérieur privé arrive au Parlement. Comment l’abordez-vous ?
F. T : J’ai fait presque toute ma carrière dans l’enseignement supérieur privé, à la fois non lucratif et lucratif. Pour moi, la question centrale n’est pas le statut, mais la qualité. Le rôle de l’État est de mettre en place des contrôles exigeants. Plus les contrôles qualité seront rigoureux, mieux ce sera, car cela permettra de distinguer clairement les acteurs sérieux des structures problématiques.
Historiquement, l’enseignement est perçu comme un bien commun. Le non lucratif est donc mieux accepté que le lucratif. Je comprends cette perception, mais elle ne suffit pas. Ce qui compte, c’est la transparence financière, le respect des règles, la qualité pédagogique et la capacité à former au mieux les étudiants.
O. R : L’apprentissage est également au cœur des inquiétudes avec la baisse des financements de l’Etat. Quelle est votre position ?
F. T : L’apprentissage est un véritable outil d’ascenseur social. J’y suis attaché, car j’ai vu des étudiants accéder à une école de commerce ou d’ingénieur grâce à ce modèle. Si l’apprentissage devient beaucoup plus difficile ou disparaît pour certains publics, nous risquons de voir des jeunes renoncer à étudier. Ce serait très dommageable.
O. R : ICN est-elle fortement exposée à l’apprentissage ?
F. T : Cela dépend des programmes. Certains bachelors et le Programme Grande École comptent une part importante d’apprentis, parfois autour de 40 % ou davantage.
O. R : Comment se protéger face aux incertitudes réglementaires ?
F. T : La diversification est essentielle. Plus nous sommes présents sur différents formats, auprès de différents publics et sur différents marchés, plus nous pouvons amortir les chocs. Les modèles dépendant à 90 % d’un seul mécanisme, par exemple l’apprentissage, sont plus vulnérables.
Une vue de l’ICN à Nancy
BACHELORS, MASTERS ET NOUVELLES ATTENTES
O. R : Les bachelors prennent de plus en plus de place. Comment analysez-vous cette évolution ?
F. T : La France a découvert les bachelors assez tard. Dans beaucoup de pays, le bachelor constitue le cœur du marché de l’enseignement supérieur. Les entreprises recrutent des diplômés de bachelor sur des postes qui, en France, exigent encore souvent un master. Cette différence est très culturelle.
O. R : Le bachelor peut-il devenir un produit central pour les écoles de management ?
F. T : Il l’est déjà dans une partie du monde. Le gros du marché se situe au niveau post-bac. Le bachelor répond à une demande claire, à condition d’être solide, bien positionné et lisible pour les entreprises. En France, la perception évolue, mais plus lentement.
O. R : Les entreprises demandent-elles davantage de spécialisation chez les jeunes diplômés ?
F. T : Les écoles de management ont toujours navigué entre des spécialisations fonctionnelles et sectorielles. Il n’existe pas de réponse unique. La question est de savoir où placer l’expérience, comment construire la spécialisation et ce que les entreprises attendent réellement d’un jeune diplômé.
L’INTELLIGENCE ARTIFICIELLE, UNE OPPORTUNITÉ PÉDAGOGIQUE
O. R : L’intelligence artificielle transforme très vite l’enseignement supérieur. Où en est ICN ?
F. T : Nous avançons de manière proactive. L’IA est une opportunité pour augmenter ce que nous faisons, pas pour remplacer ce que nous faisons. Elle ouvre de nouvelles possibilités d’apprentissage et oblige à revenir à une question essentielle : quelle est la vraie valeur ajoutée d’une formation ?
Si un devoir à la maison peut être entièrement réalisé par IA, il faut le repenser. Les étudiants auraient tort de ne pas utiliser les outils disponibles. Notre responsabilité est donc de modifier les formats, de renforcer la pédagogie et de recentrer les apprentissages sur ce qui compte vraiment.
Les ruptures technologiques existent depuis toujours. Celle-ci nous oblige à remettre la pédagogie au cœur du dispositif. Une école sert d’abord à former. L’IA nous force à clarifier ce que nous voulons transmettre, évaluer et développer chez les étudiants.
O. R : ICN va-t-elle choisir un outil ou un partenaire unique ?
F. T : Nous devons rester agiles. Les outils évoluent extrêmement vite. Un outil peut sembler dominant en janvier et être dépassé quelques mois plus tard par un autre. Nous ne pouvons pas enfermer étudiants et enseignants dans une seule solution alors que le marché n’est pas stabilisé.
Les étudiants qui sortent aujourd’hui arrivent dans des entreprises où l’IA est déjà utilisée, parfois de manière structurée, parfois de manière plus diffuse. Nous voulons leur proposer des modules de mise à jour, notamment pour ceux qui terminent bientôt leur parcours. Les contenus devront rester très évolutifs.
O. R : ICN formera-t-elle aussi les entreprises à l’IA ?
F. T : Pas immédiatement. Nous devons d’abord renforcer nos compétences internes et former nos étudiants. Nous ne prétendrons pas former les entreprises tant que nous ne disposerons pas de l’expertise nécessaire. L’humilité est importante sur ce sujet.
O. R : Que reste-t-il de l’humain dans un monde où l’IA produit textes, images, musique et analyses ?
F. T : Il reste beaucoup. Les outils dépendent encore fortement de la qualité de la demande humaine. Si l’entrée est mauvaise, la sortie le sera aussi. La capacité à poser les bonnes questions, interpréter les signaux faibles, donner du sens et mobiliser l’expérience reste déterminante. C’est précisément là que l’éducation doit se concentrer.
Bio express. Directeur de l’EMLV de 2014 à 2016 François Thérin avait depuis occupé des postes à l’international : directeur de l’IMT Dubai en 2017-2018, de la Taylor’s Graduate School of Management en 2019, de l’université Mohammed VI Polytechnic en 2020 avant d’en être senior advisor jusqu’en 2024 et enfin Dpeuty Vice-chancellor de l’université de Cyberjaya (Malaisie) jusqu’en décembre 2025. Il est titulaire d’un Master in Management de TBS Education, d’un DEA de l’IAE Aix-Marseille et d’un DBA de l’université de Newcastle.
