Passée par Londres, Singapour, Hong Kong, Madrid puis la France, Stéphanie Villemagne a construit sa carrière au croisement de l’enseignement supérieur, du développement international et du management multiculturel. De l’INSEAD à l’Essca en passant par IE business school, elle raconte les coulisses d’un secteur en mutation. Un secteur qu’elle conseille maintenant en ayant rejoint le cabinet HEADway Advisory comme directrice au sein du pôle Stratégie et Développement International.
UNE CARRIÈRE AUTOUR DU MONDE
Olivier Rollot : Votre carrière internationale commence très tôt. Comment se construit votre parcours ?
Stéphanie Villemagne : Elle commence après mes études. J’avais suivi des études de langues appliquées, sans imaginer nécessairement travailler dans le commerce. Un stage aux États-Unis, au World Trade Center, m’a ouvert les yeux sur le management, les entreprises, les échanges internationaux.
Ensuite, je suis partie à Londres, à une époque où beaucoup de jeunes Français y cherchaient leur avenir. Très vite, j’ai rejoint un centre d’échanges internationaux qui accompagnait les Français dans leur installation, leurs stages, leurs emplois, leurs logements. J’y suis restée presque six ans et, au bout de trois ans, j’en ai pris la direction.
O. R : C’est aussi à ce moment que vous développez une première expérience de l’éducation ?
S. V : Nous travaillions avec des écoles qui, à l’époque, disposaient rarement de leur propre service carrière. Nous les aidions à trouver des stages à Londres ou Dublin pour leurs étudiants. J’ai aussi monté une structure en Irlande, dans un contexte où le pays cherchait de la main-d’œuvre européenne qualifiée ou non. Cette période m’a donné une première vision très concrète de la mobilité, des attentes des jeunes et des besoins des institutions.
L’INSEAD, SINGAPOUR ET L’ASIE
O. R : Vous arrivez alors dans une business school leader, l’Insead. Vous êtes située à Fontainebleau mais vous allez vite repartir à l’étranger.
S. V : J’ai été recrutée en 2005 comme directrice adjointe du programme MBA à Fontainebleau. C’était « le monde vient à nous » : huit cents étudiants par an à l’époque, plus de mille quand j’en suis partie, soixante-dix nationalités. Puis je suis partie six mois à Singapour pour remplacer une personne sur la partie marketing. À mon retour, j’ai indiqué que, si un poste s’ouvrait à Singapour, j’étais intéressée. Un an plus tard, je devenais directrice du programme MBA là-bas.
Au départ, la plupart des étudiants et des professeurs voulaient être à Fontainebleau. Ensuite, le mouvement s’est inversé : Singapour est devenue très attractive. Mon objectif était alors que le MBA restait un seul et même programme, avec le même niveau, les mêmes exigences, la même qualité.
Il nous fallait aussi convaincre les entreprises asiatiques que les étudiants titulaires d’un MBA de l’Insead étaient des talents à recruter alors qu’elles avaient,- plutôt tendance à recruter dans les business schools américaines. Nous avons pris notre bâton de pèlerin et nous sommes allés parler aux grandes entreprises. L’Asie était en plein développement, c’était une période passionnante.
Singapour offre une arrivée en douceur en Asie. C’est une forme d’« Asie pour les nuls », au sens positif : une ville très internationale, très organisée, qui permet une intégration plus simple tout en ouvrant sur toute la région. Le gouvernement a su attirer des universités locales et internationales de très haut niveau. Pour une école, ces étudiants et professeurs, c’est un environnement exceptionnel.
O. R : Vous y suivez aussi un MBA (Exécutif). Qu’est-ce que cela change pour vous ?
S. V : Cela structure tout ce que j’avais appris sur le terrain. J’avais déjà beaucoup pratiqué le management, le marketing, la stratégie, mais sans formation académique complète dans ces domaines. Le MBA m’a apporté des outils, une méthode, une autre manière d’aborder les problèmes. Il m’a aussi permis de voir les professeurs autrement. Quand nous les avons en classe, nous comprenons pourquoi ils sont reconnus : leur manière d’enseigner peut être extraordinaire.
HONG KONG, LA CHINE ET LE CHOC CULTUREL
O. R : Après l’INSEAD, vous partez à Hong Kong. Pourquoi ce choix ?
S. V : J’ai été approchée par CUHK Business School en 2016 pour en piloter les programmes masters. J’y ai notamment créé le Master in Management. J’avais travaillé très tôt sur le MIM de l’INSEAD, bien avant son lancement. Cette expérience intéressait beaucoup CUHK, qui voulait se positionner sur ce type de programme en forte croissance.
O. R : Hong Kong est-elle une autre version de Singapour ?
S. V : Pas vraiment. Hong Kong est beaucoup plus chinois, avec une culture plus complexe à intégrer. J’étais la seule internationale au comité exécutif, et peu de femmes y siégeaient. C’était très formateur : une autre manière de décider, de présenter, d’enseigner, de travailler avec les étudiants. Face à des étudiants majoritairement chinois, très passifs, le rapport en classe est très différent.
La situation est devenue très compliquée pour les internationaux dans l’éducation lors des manifestations étudiantes de 2019. Des présidents d’université ont changés, puis des doyens. La pression est descendue progressivement. Des enseignants étaient convoqués pour des contenus de cours jugés sensibles. Avec des enfants en bas âge et une vie sur le campus, au milieu des barricades, nous avons compris qu’il fallait partir.
MADRID, L’IE ET LES LIMITES DU MARKETING
O. R : Vous rejoignez alors l’IE à Madrid. Dans quel contexte ?
S. V : J’avais eu la chance de connaître le doyen d’IE Business School, Martin Boehm, lorsque je siégeais avec lui au board de GMAC et nous souhaitions travailler ensemble depuis longtemps. Il m’a appelée au bon moment. J’ai rejoint l’école en 2019 pour reprendre le Master in Management et le Master in Finance. C’était très stimulant, puis six mois plus tard, la pandémie est arrivée. Les grandes crises révèlent la vraie nature des personnes et des institutions. J’ai été un peu surprise par la réaction de l’IE et de beaucoup d’écoles. Beaucoup d’énergie a été consacrée au message, moins à l’exécution peut-être. J’avais le sentiment que les étudiants n’étaient pas assez écoutés pour préserver une image d’école jeune, dynamique et entrepreneuriale. L’IE est très forte en marketing, et son développement undergraduate a été impressionnant. Elle a beaucoup grossi ces dernières années, l’ajustement et l’alignement avec les meilleures écoles, est un processus long et couteux malgré les investissements majeurs dans les programmes.
O. R : Travailler dans une business school, est-ce un peu la même chose partout dans le monde ?
S. V : Nous retrouvons des fondamentaux communs, surtout dans les top business schools. Des étudiants qui paient jusqu’à 100 000 euros attendent des professeurs, des process, une expérience très haut de gamme. En revanche, l’ADN des écoles diffère profondément. L’IE met très fortement l’accent sur l’entrepreneuriat. L’INSEAD fonctionne davantage comme une vieille dame internationale, très installée en stratégie, même si l’école n’est pas si ancienne. L’intégration dépend beaucoup de cette culture interne.
Il faut comprendre les codes locaux. À l’INSEAD, je gérais des équipes sur plusieurs continents en anglais, dans une culture déjà internationale. À Singapour, une personne ne réagit pas en réunion comme un Français qui exprime immédiatement son désaccord. Dans des écoles comme CUHK ou certaines écoles françaises, la culture nationale reste très forte. Pour internationaliser réellement une institution, il faut d’abord comprendre cette culture, puis travailler avec elle.
L’ESSCA ET L’OUVERTURE DE CAMPUS
O. R : Après Madrid, pourquoi revenir en France avec l’Essca ?
S. V : Je n’avais pas nécessairement envie de rentrer en France. Mais la proposition était très intéressante : créer un département international structuré, au-delà des seules relations internationales. Il s’agissait de rouvrir le campus de Shanghai, de s’occuper de celui de Budapest et de développer deux nouveaux campus en Europe en trois ans. Ce n’est pas vraiment l’école qui m’a convaincue, c’est le poste et la vision du directeur général Jean Charroin.
O. R : Comment ouvre-t-on un campus international ?
S. V : Cela ressemble à une start-up. Il faut regarder le cadre juridique, l’immobilier, l’accueil des étudiants, l’accessibilité, la vie de campus, le public visé, etc. Ensuite vient le développement local : rencontrer les institutions, les maires, les chambres de commerce, les acteurs économiques, les universités. Pour créer le campus de l’Essca à Malaga, nous avons étudié les données économiques, les flux étudiants, les transports, la concurrence, le potentiel régional. Nous avons travaillé comme un cabinet de conseil, mais en interne.
O. R : Pourquoi Malaga plutôt qu’une autre ville espagnole ?
S. V : Nous jugions que Madrid et Barcelone étaient trop concurrentielles et trop coûteuses pour une école qui voulait arriver avec une position forte. Nous avons donc étudié des villes de deuxième ou troisième rang : Malaga, Valence, Séville, Bilbao. À la fin, le choix s’est joué entre Valence et Malaga. Les données étaient proches, mais Malaga offrait un écosystème en plein essor, un Tech Park dynamique et un espace où l’Essca pouvait arriver avec une proposition différenciante. Nous ne sommes pas venus en disant : « Nous, les Français, allons vous montrer comment faire. » Nous nous sommes inscrits dans un tissu local.
O. R : Le campus a-t-il trouvé son public ?
S. V : Le démarrage a confirmé l’intuition. La première année, Malaga accueillait une vingtaine d’étudiants en bachelor ; l’objectif était ensuite d’ouvrir deux sections. Le campus attire des Espagnols, des Français, des étudiants d’Amérique latine, et bien d’autres nationalités. L’enjeu reste d’expliquer ce qu’une école de commerce française accréditée peut apporter dans un marché espagnol où le modèle des business schools n’est pas toujours le même.
LE CONSEIL, OU L’ART DE PRENDRE DU RECUL
O. R : Vous travaillez aujourd’hui dans le conseil chez HEADway Advisory que vous avez rejoint il y a six mois. Qu’est-ce que cela vous apporte ?
S. V : Le conseil m’a apporté ce qui me manquait : la possibilité de travailler sur des projets très différents, avec une distance utile. Dans une école, nous pouvons passer beaucoup de temps à nous battre contre des moulins. Dans le conseil, nous aidons à poser un diagnostic, à formuler des options, à accompagner les équipes. Ensuite, l’institution décide. Ce regard extérieur est précieux, car les écoles ont souvent la tête dans le guidon.
O. R : Toutes les écoles cherchent-elles aujourd’hui leur place ?
S. V : Vu la situation de l’ESR en France et dans beaucoup d’autres pays dû à la démographie et aux réalités géopolitiques, beaucoup traversent une période de transition. Elles cherchent leur voie, leur positionnement, à faire évoluer leur modèle économique. Depuis que je travaille dans le conseil, j’ai accompagné des écoles diverses pour les aider à comprendre le besoin réel et à aider l’établissement à regarder son environnement avec lucidité.
L’INTERNATIONALISATION À L’HEURE DES REPLIS
O. R : Après vingt ans de mondialisation universitaire, plusieurs pays referment leurs portes. Comment analysez-vous ce mouvement ?
S. V : Dans les moments de crise, les réflexes nationalistes reviennent. Les sociétés ont tendance à se refermer, à vouloir refermer leur coquille. Nous traversons des crises politiques, écologiques, économiques, et cette réaction n’est pas surprenante, même si elle reste désolante. Mais croire qu’un pays européen pourra survivre sans immigration relève de l’illusion. Avec notre démographie, nous avons besoin de mobilités, d’étudiants, de talents.
Les échanges éducatifs représentent une richesse immense. Étudier à l’étranger, revenir travailler, circuler entre plusieurs pays, cela ouvre les yeux. Cela peut d’ailleurs inquiéter certains responsables politiques, (les étudiants apportent et reviennent avec des idées nouvelles parfois), mais si nous avons besoin de talents pour faire fonctionner nos économies, nous devons aussi accepter qu’ils viennent étudier, contribuer, créer de la valeur.
O. R : Les modèles de croissance des écoles françaises sont-ils encore adaptés ?
S. V : Le modèle de croissance d’il y a dix ans doit être repensé. Les écoles ne peuvent plus simplement grossir pour grossir. Certaines devront se positionner sur des niches solides. D’autres devront se regrouper, être reprises, ou disparaître. La course aux grands campus, fondée sur l’idée d’une augmentation massive et continue des effectifs, atteint ses limites. Les frais de scolarité ne peuvent pas non plus augmenter indéfiniment.
O. R : Créer des campus à l’étranger reste-t-il pertinent ?
S. V : Le campus conçu comme simple drapeau de marque à l’étranger appartient en grande partie au passé. Il faut investir dans des partenariats locaux, dans des passerelles académiques, dans des relations solides avec des universités publiques ou privées. Je crois davantage à des modèles souples, comme des « pop-up campus » : des espaces partagés avec des institutions locales, mobilisés pour des cours, de la recherche, de l’entrepreneuriat, puis allégés lorsque le besoin diminue. L’avenir de l’internationalisation devrait être plus agile.
O. R : Mais les universités anglo-saxonnes ont pris beaucoup d’avance !
S. V : Les Britanniques, les Australiens, les Américains ont compris depuis longtemps l’intérêt de la transnational education. Ils ont développé des modèles au Qatar, en Asie, maintenant en Inde souvent plus rapidement que les Européens. La France dispose pourtant de nombreuses présences internationales (plus que beaucoup d’autres institutions européennes), mais elle en parle peu et les structure parfois insuffisamment.
O. R : Que manque-t-il aux écoles françaises pour devenir vraiment internationales ?
S. V : Il faut commencer par la gouvernance. Nous avons encore trop peu d’internationaux dans les directions, les comités exécutifs, les conseils d’administration. Si une école veut infuser une culture internationale, elle doit accepter que des personnes venues d’ailleurs participent aux décisions.
La diversité doit aussi progresser dans les équipes, les staffs, les boards. Les professeurs sont souvent plus internationalisés que le reste de l’organisation, mais même là, des progrès restent possibles.
La France compte beaucoup d’écoles classées, accueille de nombreux étudiants internationaux et dispose d’universités publiques capables d’offrir une éducation de qualité à des tarifs encore accessibles. C’est un atout majeur. Mais si les établissements veulent rester compétitifs, ils devront articuler ambition internationale, réalisme économique et véritable ouverture culturelle. C’est à ce prix que les écoles françaises pourront continuer à compter.
