C’est une question qui taraude de plus en plus les universités comme les Grandes écoles : comment recruter les enseignants et personnels alors que le nombre de départs à la retraite va s’amplifier ? Avec la suspension de la réforme de 2023, les départs en retraite des enseignants-chercheurs et des professeurs du second degré affectés dans l’enseignement supérieur public augmenteraient ainsi, respectivement, de 5,4% et 4,7% par an entre 2024 et 2035 selon une note du SIES publiée en décembre 2025. Une question que se sont posés les recruteurs présents au congrès 2026 de la Cdefi (Conférence des directeurs des écoles françaises d’ingénieurs).
Avec la suspension de la réforme de 2023, adoptée définitivement le 16 décembre 2025, les départs en retraite des enseignants titulaires des établissements publics à caractère scientifique, culturel et professionnel (EPSCP) augmenteraient de 67 % pour les ESAS, entre 2024 et 2035, et de 78 % pour les EC (soit des progressions moyennes annuelles de respectivement 4,7 % et 5,4 %), principalement en raison d’effets démographiques. Ces hausses auraient été supérieures si la réforme avait été maintenue (+ 72 % et + 81 %). Source : Note du SIES
Un marché académique sous pression. Les établissements doivent composer avec un vivier qui ne progresse pas, tandis que les besoins de renouvellement augmentent fortement. Une pression renforcée par la baisse du nombre d’inscriptions en doctorat. « L’un des changements majeurs tient à la diversification des débouchés pour les docteurs. Là où l’université constituait autrefois l’horizon naturel, les entreprises s’imposent désormais comme des recruteurs crédibles, notamment pour des profils capables de faire le lien entre recherche, innovation, conseil, transfert et formation », explique Matthieu Lafon, directeur du cabinet de recrutement spécialisé sur les titulaires de doctorat de toutes les disciplines Adoc Talent Management. Les profils « hybrides » sont tout particulièrement recherchés : enseignants-chercheurs capables de piloter des projets, de développer des partenariats, de faire du transfert, de travailler avec les entreprises et de contribuer à la formation initiale ou continue.
Ces attentes rejoijennt une évolution plus large du métier d’enseignant-chercheur dont les tâches confiées se diversifient : recherche, enseignement, innovation, transfert, partenariats, responsabilités collectives. Dans ce contexte, la lisibilité de la mission devient essentielle. « Les candidats veulent savoir ce qu’on va leur demander, quelles seront leurs tâches et comment elles seront reconnues dans leur trajectoire », spécifie Vincent Malnoury, directeur général des services de l’université de Lorraine.
Par ailleurs la crise sanitaire a modifié durablement les attentes des candidats. L’équilibre entre vie professionnelle et vie personnelle, la qualité de vie au travail et le télétravail occupent désormais une place centrale. « Les candidats quels qu’ils soient, enseignants, maison support, nous demandent très rapidement lors de l’entretien : est-ce que vous avez du télétravail ? », témoigne Delphine Girolami, DRH de l’Efrei Dans son école, deux jours de télétravail restent possibles, malgré le retour en arrière observé dans certaines entreprises. Selon elle, cette possibilité de télétravail demeure « un facteur d’attractivité important ». La question de la rémunération, très sensible dans l’après-Covid, semble en revanche « redevenir un sujet moins dominant qu’il y a trois ans, même si elle reste un élément de comparaison ».
Vincent Malnoury, directeur général des services de l’université de Lorraine, Sébastien Vivier-Lirimont, président du cabinet de recrutement HEADway People, Delphine Girolami, DRH de l’Efrei et Matthieu Lafon, Adoc Talent Management, lors du débat organisé en juin 2026 par la Cdefi sur la problématique « Comment développer une marque employeur dans les écoles d’ingénieurs »
La marque employeur devient stratégique. Face à la pénurie et à la concurrence, les établissements sont invités à ne plus se contenter de leur réputation institutionnelle pour passer à une véritable gestion de leur marque employeur. « Combien d’entre vous ont vraiment une stratégie de marque ? Avec ses différentes dimensions : sur l’attractivité, la rétention, le pilotage, etc. Quelle est votre ‘Employee Value Proposition comme prolongement opérationnel d’une stratégie globale, appliquée non seulement aux étudiants, mais aussi aux enseignants-chercheurs, aux personnels administratifs et aux candidats internationaux ? » questionne Sébastien Vivier-Lirimont, président du cabinet de recrutement HEADway People.
Cette marque employeur doit répondre à une question simple : qu’est-ce que l’établissement propose de spécifique insiste Sébastien Vivier-Lirimont : « Il ne s’agit pas seulement d’afficher des valeurs, mais de formuler une promesse crédible : environnement scientifique, autonomie, soutien institutionnel, qualité managériale, perspectives de carrière, agilité des parcours, équilibre de vie ».
L’expérience candidat, premier signal envoyé. Le processus de recrutement apparaît comme un point de friction majeur. Des délais trop longs, des silences prolongés ou des entretiens mal conduits donnent un signal négatif insiste Sébastien Vivier-Lirimont : « Au bout de 3, 4, 5, 6 semaines, sans signes de vie le candidat peut conclure que l’institution n’a pas envie de les recruter ! »
Et ensuite c’est tout l’accueil des futurs recrutés qui doit être particulièrement soigné. « A l’Efrei l’entretien commence par une visite du campus d’une demi-heure, avant la rencontre avec le manager. L’objectif est de mettre le candidat à l’aise et de lui donner envie de rejoindre l’établissement. L’entretien associe ensuite regard métier et regard RH, afin d’évaluer à la fois les compétences techniques et l’adéquation avec l’équipe », détaille Delphine Girolami.
Et au-delà l’onboarding est crucial : guide d’arrivée, planning des premières semaines, déjeuner avec l’équipe, parrain ou marraine, petit-déjeuner d’intégration, présentation des nouveaux arrivants doivent être au programme d’un accueil réussi des nouveaux recrutés. Surtout s’ils ne viennent pas de l’enseignement supérieur.
Le management, angle mort de l’attractivité. La qualité du management, l’intégration dans une équipe, les échanges collectifs et la capacité à être accompagné dans ses missions deviennent ensuite des facteurs déterminants qui seront au cœur de la construction de l’image des établissements auprès des futurs recrutés. « Les données de la recherche montrent que les attentes des enseignants-chercheurs sont de plus en plus tournées sur les perspectives d’évolution, l’autonomie, mais également sur le soutien institutionnel qu’ils peuvent recevoir de leurs employeurs », souligne Matthieu Lafon.
Les établissements sont également encouragés à utiliser des outils de communication plus proches de ceux du secteur privé. Welcome to the Jungle, LinkedIn, dispositifs de cooptation, campagnes d’ambassadeurs salariés : les pratiques de recrutement évoluent. « Cette logique implique de s’adresser aux enseignants-chercheurs comme à une véritable cible de recrutement, et non de réserver les efforts de communication aux étudiants ou aux personnels administratifs. Or les sites carrières des universités parlent souvent davantage aux personnels administratifs et techniques qu’aux profils académiques », regrette Vincent Malnoury.
Dans ce contexte les ressources humaines ne peuvent plus être réduites à une fonction administrative. Elles deviennent une fonction stratégique, au service du projet d’établissement remarque Matthieu Lafon pour lequel « cette montée en puissance suppose aussi une évolution culturelle du côté académique. Pendant longtemps, les RH ont été perçues comme un service chargé des contrats et des procédures, tandis que les enseignants-chercheurs géraient eux-mêmes les concours et les recrutements ».
