Directeur académique d’Omnes Education jusqu’en février 2026, auparavant directeur des programmes de Kedge BS et de Skema BS, Pascal Vidal rejoint aujourd’hui le pôle stratégie d’HEADway Advisory en tant que directeur. De la création de formations au pilotage de campus aux États-Unis, puis à la transformation de portefeuilles de programmes d’écoles de management, d’ingénieurs ou encore de communication, il défend une conviction née de ses expériences : dans l’enseignement supérieur, sécuriser, mesurer et structurer ne brident pas le développement, ils le rendent possible. Entretien.
UN PARCOURS ENTRE PÉDAGOGIE, RÉGULATION ET DÉVELOPPEMENT
Olivier Rollot : Comment résumeriez-vous votre parcours dans l’enseignement supérieur ?
Pascal Vidal : J’ai commencé ma carrière comme enseignant-chercheur. J’ai ensuite été recruté au CERAM (Skema aujourd’hui) pour créer une spécialisation en conseil et systèmes d’information avec Arthur Andersen, devenu ensuite EY sur la partie conseil. L’idée était de former des consultants juniors directement opérationnels, avec des enseignements assurés en grande partie par des consultants seniors et des associés.
J’avais auparavant soutenu une thèse à l’université d’Aix-Marseille, sous la direction de Jean-Louis Le Moigne. Je faisais beaucoup de pédagogie, j’écrivais des études de cas parce qu’il en existait peu en systèmes d’information, et j’ai publié un manuel chez Pearson. Deux éditions ont été publiées, avec plus de 8 000 exemplaires vendus, ce qui était significatif pour un manuel de gestion.
O. R : À quel moment basculez-vous vers des responsabilités de direction ?
P. V : Assez vite. J’ai pris la responsabilité d’une année du programme Grande École du CERAM, puis d’un département académique. Ensuite, j’ai été élu doyen du corps professoral. Cela m’a amené à travailler sur le management des professeurs permanents et vacataires, sur les accréditations, puis sur le développement international. Ce dernier sujet est devenu central lorsque l’école a voulu accélérer à l’étranger, notamment en Chine puis aux États-Unis.
O. R : Que vous a appris l’ouverture du campus américain de Skema ?
P. V : Cela m’a fait découvrir le business développement appliqué à l’enseignement supérieur. Je suis parti seul aux États-Unis, avec la mission de donner vie à la vision de la directrice générale et de porter le projet, d’obtenir les autorisations, de comprendre la régulation, de trouver des partenaires, des locaux et des professeurs. Nous avons obtenu les autorisations nécessaires pour accueillir des étudiants internationaux. Cette expérience m’a durablement convaincu d’une chose : pour développer, il faut d’abord sécuriser.
La régulation n’est pas un frein au développement. Au contraire, lorsqu’elle est maîtrisée, elle permet d’avancer. C’est vrai pour les implantations internationales, pour les titres RNCP, pour les accréditations académiques, pour les autorisations d’exercer dans certains pays. Une école qui ne comprend pas ces cadres prend des risques. Une école qui les maîtrise peut construire plus solidement.
EXCELLENCE OPÉRATIONNELLE ET EXPÉRIENCE ÉTUDIANTE
O. R : Après les États-Unis, vous prenez la responsabilité d’un large portefeuille de programmes. Quel était l’enjeu ?
P. V : À mon retour, j’ai pris la responsabilité des programmes undergraduate et postgraduate : bachelors, BBA, MSc et mastères spécialisés (MS). Aucun de ces programmes n’était alors accrédité RNCP ou Conférence des Grandes écoles . En un an et demi, nous avons obtenu les accréditations nécessaires. La logique était toujours la même : sécuriser l’activité, structurer les programmes, améliorer la conformité et mesurer l’expérience étudiante. Cela a notamment permis d’accroître le recrutement des étudiants internationaux pour les programmes de MSc et le recrutement d’étudiants en contrat de professionnalisation pour les programmes de MS.
O. R : Vous insistez beaucoup sur l’expérience étudiante. Pourquoi ?
P. V : Parce qu’elle doit être pilotée avec autant de sérieux que les coûts ou les accréditations. À chaque fois que nous optimisons un modèle académique, nous devons vérifier que cela ne dégrade pas l’expérience vécue par les étudiants. Chez Omnes, nous avons beaucoup travaillé sur la satisfaction étudiante, les enquêtes qualité, les dispositifs pédagogiques et les parcours transverses. C’est un sujet de transformation autant qu’un sujet de management.
O. R : Vous parlez aussi d’excellence opérationnelle. Qu’entendez-vous par là ?
P. V : L’excellence opérationnelle recouvre le management des coûts académiques, la gestion de la faculté permanente et vacataire, la planification, l’usage des bâtiments, les systèmes d’information, le reporting et les indicateurs. Historiquement, beaucoup d’écoles ne pilotaient pas ces sujets avec une logique de rentabilité P&L. Le contexte a changé. Les écoles doivent apprendre à se gérer comme des organisations plus structurées, sans renoncer à leur exigence académique.
Les systèmes d’information sont devenus un enjeu stratégique. Nous ne pouvons pas piloter correctement une école sans outils fiables. J’ai travaillé sur plusieurs projets ERP, à SKEMA, à KEDGE puis chez Omnes, avec des besoins très différents : écoles françaises et internationales, formations académiques et professionnalisantes, accréditations CTI, CEFDG, AACSB, EQUIS, AMBA, RNCP. Les systèmes d’information doivent soutenir la conformité, la qualité et la performance.
O. R : Les écoles sont-elles prêtes à ce changement culturel ?
P. V : Pas toujours. Le reporting, les KPI, la mesure fine des coûts ou de l’usage des ressources ne font pas partie de la tradition de nombreuses écoles. Pendant longtemps, les programmes se remplissaient sans difficulté, et les chambres de commerce pouvaient absorber les déficits. Ce monde a disparu. Le changement culturel est considérable, mais il devient vital.
DÉVELOPPEMENT, ACCRÉDITATIONS ET NOUVEAUX MODÈLES
O. R : Qu’allez-vous apporter à HEADway Advisory ?
P. V : Mon expérience sur quatre axes principaux : l’excellence opérationnelle, le développement international, les accréditations et l’innovation pédagogique. Sur l’excellence opérationnelle, il y a des sujets très concrets : coûts académiques, gestion des vacataires, optimisation immobilière, systèmes d’information et pilotage. Sur le développement, mon expérience couvre l’ouverture de campus, les relations avec les régulateurs et l’intégration d’écoles dans des groupes.
Autre sujet les accréditations. Chez Omnes, j’ai structuré une équipe dédiée aux accréditations. Depuis mon arrivée, nous avons obtenu 100 % des renouvellements de titres RNCP et nous avons plus que doublé le portefeuille de titres RNCP. J’ai aussi centralisé la relation avec France Compétences. Lorsque plusieurs écoles appartiennent à un même groupe, il est essentiel d’avoir une gouvernance claire, une production de données fiable et un interlocuteur structuré face au régulateur.
Obtenir une accréditation ne suffit pas. Il faut être capable de produire les preuves, de maintenir la qualité, de suivre les indicateurs, d’aligner les équipes pédagogiques et administratives. Les accréditations obligent les écoles à structurer leurs processus. C’est une contrainte, mais aussi un puissant levier de professionnalisation.
O. R : Vous évoquez également la diversification des revenus des écoles. Pourquoi est-ce devenu un sujet central ?
P. V : Beaucoup d’écoles françaises dépendent à 90 % ou 95 % des frais de scolarité. Or la baisse démographique va peser fortement sur le vivier d’étudiants. Selon les projections, la tranche d’âge des 18 ans pourrait reculer d’environ 25 % entre 2022 et 2040, avec un effet sensible à partir de 2029. Dans ce contexte, les écoles doivent chercher d’autres sources de revenus.
Il y a plusieurs voies : formation continue repensée, repositionnement professionnel, partenariats avec les entreprises, développement international, création de nouvelles écoles ou de nouveaux programmes, hybridation pédagogique, offres online, certificats transverses. Le sujet n’est pas seulement d’ajouter des programmes. Il faut construire une proposition de valeur différenciante et économiquement soutenable.
INTERNATIONAL, MULTIDISCIPLINARITÉ ET INNOVATION PÉDAGOGIQUE
O. R : Le développement de leur dimension internationale reste-t-il la solution pour les écoles françaises ?
P. V : C’est un levier, mais il doit être abordé avec sérieux. J’ai travaillé sur le pilotage de formation aux États-Unis, au Royaume-Uni, en Côte d’Ivoire, en Espagne, en Allemagne, en Suisse. Chaque pays implique une régulation, des modèles d’implantation et des risques spécifiques. Une école peut ouvrir un bureau, créer une école, s’associer à un partenaire ou construire un campus. Mais il faut choisir le bon modèle, avec une analyse solide du marché et de la régulation.
O. R : Les écoles d’ingénieurs françaises sont-elles armées pour cette compétition internationale ?
P. V : Beaucoup le sont insuffisamment. Certaines n’ont pas encore basculé vers des formations réellement accessibles aux étudiants internationaux non francophones. Proposer un cours en anglais ne suffit pas. Pour recruter largement à l’étranger, il faut des programmes complets, des équipes de recrutement, une taille critique, des agents, des campus ou des partenariats solides. Or beaucoup d’écoles d’ingénieurs restent petites et très dépendantes du recrutement national.
O. R : Vous avez aussi travaillé sur la multidisciplinarité. Qu’est-ce qui fonctionne vraiment ?
P. V : Les doubles diplômes peuvent être utiles, mais leur impact reste souvent limité en effectifs. Ce qui m’intéresse davantage, c’est la multidisciplinarité à impact. Chez Omnes, nous avons développé des certificats transverses impliquant plusieurs milliers d’étudiants. Nous avons fait travailler ensemble des étudiants en ingénierie, management, sciences politiques, communication et création. C’est beaucoup plus puissant qu’un dispositif réservé à quelques profils.
Nous avons par exemple mis en place un programme inspiré du community service américain : près de 2 000 étudiants donnaient une journée par semaine pendant un semestre à une association environnementale ou de l’économie sociale et solidaire. Nous avons aussi créé un programme sur les transitions, avec des cours transverses, des projets collectifs et des hackathons réunissant plusieurs verticales de formation. Cela change l’expérience étudiante et la proposition pédagogique.
O. R : Quel rôle joue l’innovation pédagogique dans le développement d’une école ?
P. V : Elle peut devenir un levier de différenciation. Beaucoup d’écoles parlent d’innovation pédagogique, mais peu la relient vraiment à leur stratégie de développement. Pour qu’elle produise un effet, il faut embarquer les professeurs, modifier les maquettes, créer des expériences fortes, mesurer leur impact et les inscrire dans le positionnement de l’école. Ce n’est pas un supplément d’âme. C’est un élément de proposition de valeur.
UN SECTEUR SOUS PRESSION
O. R : Vous décrivez un secteur qui entre dans une période difficile. Quels sont les signaux les plus préoccupants ?
P. V : La difficulté à remplir certaines formations, la baisse démographique, la dépendance aux frais de scolarité, la concurrence des acteurs RNCP, la montée en puissance des grandes marques, la pression sur les écoles de deuxième et troisième tiers. Les grandes écoles de management les plus fortes absorbent davantage d’étudiants, notamment via les bachelors et les admissions parallèles. Les établissements moins visibles doivent trouver d’autres leviers.
O. R : Le poids de la marque devient-il décisif ?
P. V : Il est très puissant. Les écoles les mieux installées peuvent augmenter leurs capacités, ouvrir de nouvelles voies d’admission, lancer des bachelors ou de nouvelles écoles. Cela crée une aspiration par le haut. À l’inverse, les écoles dont la marque est moins différenciante se retrouvent en concurrence avec des acteurs RNCP plus agressifs commercialement, souvent très efficaces sur l’apprentissage et le recrutement local.
O. R : Cette pression concerne-t-elle seulement la France ?
P. V : Les États-Unis connaissent déjà de nombreuses fermetures d’universités, avec une avance sur la situation démographique et financière sur ce que nous voyons émerger en France. Le Royaume-Uni subit aussi une forte pression, notamment avec les évolutions des visas et la dépendance des programmes de masters aux étudiants internationaux. Ce n’est pas une crise locale. C’est une transformation internationale du marché de l’enseignement supérieur.
O. R : Que doivent faire les écoles pour éviter de subir ?
P. V : Elles doivent accepter de se réinventer en profondeur. Cela veut dire travailler leur modèle économique, diversifier leurs revenus, renforcer leur pilotage, repenser leurs liens avec les entreprises, développer des expériences pédagogiques distinctives, maîtriser la régulation et construire des stratégies internationales réalistes. Continuer à faire très bien ce qui a toujours été fait ne suffira plus pour tous les acteurs.
C’est assez comparable avec l’hôtellerie de luxe. Les deux secteurs ont une culture forte de l’excellence et de la tradition. C’est une force, mais cela peut aussi freiner l’innovation. Lorsque nous sommes convaincus que la qualité vient uniquement de pratiques historiques, nous risquons de ne pas voir les ruptures. L’enseignement supérieur français est de grande qualité, mais il doit apprendre à transformer ses modèles sans perdre son exigence.
HEADWAY ADVISORY ACCELERE SA CAPACITE D’ACCOMPAGNEMENT DE L’ENSEIGNEMENT SUPÉRIEUR C’est parce que l’ESR Fait face à des bouleversements qui n’ont jamais été aussi puissants que nous décidons d’accélérer notre capacité d’accompagnement pour apporter aux institutions la profondeur métier et la rigueur systémique indispensables à leur réinvention. Notre offre conseil stratégie est désormais structurée autour de trois expertises clés : la transformation et performance, stratégie et positionnement, et, croissance et développement.
Cette accélération est aussi manifeste dans l’élan que nous donnons à nos équipes, après les arrivées de Stéphanie Villemagne et Benjamin Stevenir nous avons le plaisir d’intégrer Pascal Vidal à notre pôle stratégie en tant que Directeur.
Pascal incarne des convictions que nous partageons : l’excellence opérationnelle est un levier d’amélioration de l’expérience étudiante et de libération de ressources, les systèmes d’information sont les outils indispensables de l’exécution stratégique et du pilotage des accréditations ; la qualité est un vrai levier de développement au service de modèles économiques et pédagogiques durables.
Son apport sera immédiat sur nos trois piliers notamment sur les enjeux d’excellence opérationnelle à l’heure où
– les institutions ne peuvent contempler l’inexorable croissance de leurs coûts mais doivent agir en gardant comme boussole l’excellence académique, la satisfaction de leur étudiants et la réalisation de leur mission scientifique
– la complexité des ERP n’est plus tenable et il faut en faire des outils de pilotage de de fluidification
– le développement international est plus que jamais un impératif
– la diversification est un levier de résilience institutionnelle et permet de répondre aux besoins d’hybridation
Sébastien Vivier-Lirimont
