« Par son appartenance au groupe INSA, son statut d’école délivrant un diplôme d’ingénieur et l’insertion rapide de ses diplômés (93 % des élèves-ingénieurs en six mois), l’INSA Rennes possède une très bonne attractivité non seulement au sein du site rennais mais aussi au niveau national » selon les experts du Hcéres qui viennent de publier leur rapport.
Avec un budget affecté à la recherche qui représente globalement 40 % du total et des contrats de recherche près de 10%, l’Insa Rennes mène une « politique de recherche très affirmée » estiment également les experts tout en soulignant « l’implication forte des enseignants-chercheurs dans les activités de publication et la participation à des projets d’envergure ». Pour autant si « le CNRS et l’Inria encouragent l’INSA à être un acteur du site » les entretiens ont montré qu’ils ne « perçoivent correctement » ni sa politique de recherche, ni les déclinaisons de celle-ci, « tant au niveau financier qu’au niveau humain ». D’autant plus que les outils de gestion utilisés par les différentes tutelles ne « permettent pas une transmission fluide des informations ».
Mais cette excellente recherche n’est pas forcément bien valorisée. Alors que l’INSA Rennes a fait le choix de déléguer la gestion et la négociation de sa propriété intellectuelle à la Satt Ouest Valorisation depuis 2018, le comité « recommande de revoir le contrat de collaboration avec la Satt Ouest Valorisation pour atteindre rapidement une valorisation à la mesure de la qualité de la recherche produite par l’établissement ».
Côté formation, l’Insa « n’apporte pas suffisamment de preuves de la réalité de la formation par la recherche » alors même qu’une des « grandes forces » de l’INSA Rennes est la délivrance du doctorat, avec trois écoles doctorales (ED) quo-accréditées au niveau de l’université Bretagne Loire.
Les points forts :
– une marque INSA qui assure un recrutement de qualité et une insertion rapide des diplômés ;
– une recherche de bon niveau qui s’appuie sur des unités reconnues ;
– une vie étudiante dynamique et riche dans un campus intégré ;
– une évolution dynamique de l’institut, impulsée par une nouvelle équipe de direction.
Les points faibles :
– une culture du suivi des indicateurs stratégiques insuffisamment ancrée dans les pratiques ;
– la faiblesse des moyens matériels et humains à disposition pour mener un projet ambitieux ;
– l’absence d’un plan de communication pour accompagner la stratégie de développement notamment à l’international ;
– l’absence d’une offre de formation complète en anglais.
Les recommandations :
– se doter des outils de pilotage de la stratégie ;
– identifier les leviers de la stratégie pour la décliner rapidement en actions concrètes ;
– s’appuyer sur la marque, les forces vives internes et le réseau des anciens pour apporter de nouvelles ressources, notamment liées à la formation continue, à la valorisation et à la fondation :
– mesurer les impacts du choix entre intégration dans le futur établissement public expérimental et partenariat externe.
