ECOLES DE MANAGEMENT

« Les étudiants doivent vivre dans un environnement stimulant »

Après sa double accréditation internationale EQUIS et AACSB, son ancrage dans le top 15 des grandes écoles management françaises, son nouveaux campus ou son statut EESC, Burgundy School of Business (BSB) change de dimensions. Les explications de son directeur général, Stéphan Bourcieu.

Olivier Rollot : BSB vient d’étendre et de rénover son campus et d’y créer de nouveaux espaces pour ses étudiants. Le bien être étudiant est une priorité pour vous ?

Stéphan Bourcieu : La qualité des services que nous offrons aux étudiants est effectivement une priorité et nous poursuivons toujours les efforts en ce sens. La relation avec l’étudiant est essentielle et il est vrai qu’à BSB cela se traduit déjà par une explosion du taux de satisfaction. Les étudiants doivent vivre dans un environnement stimulant qui corresponde à leurs valeurs. Les choses ont changé. On peut très bien travailler allongé dans un fauteuil « Fatboy ». Il faut sortir du seul schéma classique de l’étudiant assis devant sa table. Aujourd’hui nos étudiants veulent être dans un univers où, quel que soit son profil, il est bon de s’exprimer et de se socialiser.

O. R : Mais n’est-ce pas un peu dangereux de mettre la satisfaction des étudiants au cœur du projet ? Un étudiant ne doit pas forcément être satisfait de tout ce que lui propose une école.

S.B : Satisfaction ne veut pas nécessairement dire faire plaisir ou tout céder. Et surtout cela n’est pas contraire à l’exigence. Un excellent professeur peut-il être détesté par ses étudiants ? Non. Parce que je crois justement que plus on est exigeant avec ses étudiants, plus on est apprécié. Le professeur démagogue qui pense qu’il faut faire ami/ami avec ses étudiants pour être bien évalué par eux, il se trompe. Comme celui qui laisse les étudiants entrer en cours avec 15 minutes de retard.

C’est la même chose pour les dirigeants d’entreprise. Je donne un cours à ce sujet et je demande à mes étudiants si un bon chef d’entreprise doit être aimé ou craint. La réponse, c’est ni l’un ni l’autre. Se faire aimer c’est du clientélisme. Se faire craindre c’est inhiber ses équipes. Pour s’imposer il faut insister sur la qualité du plan stratégique plutôt que sur les relations de pouvoir. De la même façon l’enseignant doit avoir un projet enthousiasmant à proposer. Et c’est pour cela que nos professeurs sont notés en moyenne 3,5/4 par nos étudiants, et que nous sommes globalement à la sixième place dans l’enquête de satisfaction que mène chaque année EducPros auprès des Grande Écoles. Nous sommes même 5e pour la qualité des cours et des professeurs. La satisfaction est globale, mais il faut toujours faire plus. En ouverture internationale par exemple, nous ne nous plaçons encore qu’à la 10e place.

O. R : Bien traiter ses étudiants c’est d’autant plus nécessaire qu’on recrute des étudiants internationaux, justement ?

S.B : Oui. Prenons un cas concret : pour recruter un étudiant international, il faut lui trouver un logement. Et imaginez le problème quand il est du Bangladesh et que le loueur demande les trois derniers bulletins de paye de ses parents alors que cela n’existe même pas là-bas. Soit il ne vient pas, soit on gère son cas et on s’occupe de lui brancher le gaz, l’électricité, etc. Notre problème aujourd’hui, c’est que nous avons tellement augmenté le nombre de nos étudiants étrangers que nous devons passer en la matière de procédés artisanaux à des procédés industriels.

O. R : On se pose beaucoup de questions sur les tarifs qu’on doit proposer aux étudiants internationaux. Quelle est votre politique en la matière ?

S. B : Cela dépend notamment de la nature des programmes et des services proposés. Nous avons par exemple transformé le MSc Wine Business de notre School of Wine & Spirits Business en MBA, le prix passant à 22 000€ par an. En même temps que nous nous alignons sur les tarifs de nos concurrents internationaux, nous pouvons aussi offrir plus de services. Certains étudiants ont plus de 30 ans, un conjoint, des enfants, et ne parlent bien souvent qu’anglais. Aujourd’hui nous travaillons avec un organisme spécialisé, Bourgogne Mobility, qui gère leur venue. Tous les détails pratiques sont ainsi compris dans le prix de leur scolarité. Parce que pour monter en gamme, encore une fois, il faut offrir tous ces services !

O. R : « Monter en gamme » était d’ailleurs le slogan de votre plan stratégique 2010-2017.

S. B : C’était en tout cas un objectif clair, qui ne cesse de se poursuivre d’ailleurs. Comme la Toulouse School of Economics ou l’EPFL, à son niveau, BSB doit être ce qu’on appelle une « research school ». Nous possédons par exemple le deuxième laboratoire de France en économie expérimentale et nous allons y investir pour en faire une référence. De la même façon nous faisons venir des professeurs qui attirent des étudiants internationaux prêts à débourser 15 000€ et plus par an pour autant qu’ils trouvent aussi le service attendu. C’est aussi pour cela que nous nous sommes installés à Lyon, ville qui a un fort pouvoir d’attraction sur les étudiants internationaux.

Le bâtiment principal de BSB à Dijon

O. R : Quel bilan tirez-vous aujourd’hui de votre installation à Lyon ?

SB : Notre bachelor y fait le plein et nous y lançons notre Master Grande École dès l’année prochaine, pour des étudiants qui ne viendraient pas forcément à Dijon. Nous allons le centrer sur les contrats de professionnalisation, l’idée étant de proposer une offre différenciée. Et puis nous allons continuer d’y développer un pôle d’excellence en Digital Business, en profitant de l’environnement du quartier Confluence où nous sommes installés. Clairement, Lyon est un axe de développement stratégique de BSB, moins concurrentiel que Paris – où nous avons simplement deux mastères spécialisés – tout en étant proche de nous.

O. R : En quoi le passage au statut d’EESC (Etablissement d’Enseignement Supérieur Consulaire) vous aide-t-il dans tous ces développements ?

S. B : Être un EESC nous a permis d’être doté de capitaux propres. Notre chambre de commerce et d’industrie a été remarquable en nous permettant d’être propriétaires de nos bâtiments. Ainsi nous avons pu rénover nos locaux et en acheter d’autres à de faibles taux. Cette année nous nous sommes également ouverts à des actionnaires extérieurs – à hauteur de 350 000€ – auquel nous rendrons des comptes.

Devenir un EESC nous a également permis de nous doter d’une gouvernance efficace. Nous avons opté pour un directoire au sein duquel nous sommes deux et prenons ensemble toutes les décisions. Quant au conseil d’administration il ne compte que quatre administrateurs issus de la CCI sur quinze.

En résumé, je dirais que les fondamentaux d’une école ce sont :

  • la gouvernance : si elle va, tout va !
  • la puissance du territoire : nous atteignons nos limites à Dijon et Lyon se présente comme un relais de croissance ;
  • la qualité de l’équipe : les business schools françaises comme la nôtre sont vraiment surperformantes par rapport à leur budget (25 millions d’euros en ce qui nous concerne) !

O. R : BSB ne devrait pas quand même atteindre une forme de « taille critique » plus importante ?

S. B : Être à la fois accrédité Equis et AACSB avec 2500 étudiants ce n’est effectivement pas simple. Il nous faudrait idéalement 3500 étudiants et 100 professeurs. Nous aurions ainsi des équipes de recherche suffisamment solides pour nous donner une visibilité sur plusieurs champs d’expertise tout en restant une école généraliste. Ce qui signifie par exemple qu’il nous faut un professeur de logistique, même si ce n’est pas notre spécialité.

O. R : Comment définiriez-vous la recherche en management ?

S. B : Elle doit forcément être appliquée tout en donnant lieu à des publications. Sinon c’est du conseil ! Qu’on crée ou pas des chaires il faut forcément établir un lien fort avec les entreprises. Mais il faut aussi créer de la connaissance. Sinon, tout ce qu’on fait est robotisable ! Avec la montée en puissance de l’intelligence artificielle, la création de connaissances va devenir l’enjeu fondamental de l’enseignement supérieur. Est-ce qu’on veut être un acteur de la connaissance ou un simple transmetteur ?

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Olivier Rollot
Ancien directeur de la rédaction de l’Etudiant, ancien rédacteur en chef du Monde Etudiant. Olivier Rollot a développé de nombreuses expertises au service des communautés éducatives. Son expérience fait de lui un expert confirmé des stratégies de relation presse et des enjeux de communication et d’image pour l’enseignement supérieur. Il est également un expert reconnu des pédagogies innovantes et des nouveaux publics de l’enseignement supérieur, il est en effet l'un des experts français de la Génération Y. Olivier Rollot est directeur exécutif du pôle communication de HEADway Advisory depuis 2012 et rédacteur en chef de "l’Essentiel du Sup" (newsletter hebdomadaire) et de "l’Essentiel Prépas" (webzine mensuel). Il anime également le blog HEADway et du blog du Monde « Il y a une vie après le bac ».

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