Parce qu’il a déjà dirigé une grande école de management – l’ICN -, parce qu’il sait faire travailler des cultures différentes – il a également présidé Artem – et enfin parce qu’il dirigeait depuis 2009 une business school, HEC-ULg à Liège, née également d’une fusion, le nom de Thomas Froehlicher (@FroehlicherT) était celui qui revenait le plus souvent quand on parlait de la succession de Bernard Belletante à la direction générale de Kedge.
Mercredi 21 mai sa nomination est devenue effective et il prendra ses fonctions le 25 août prochain. A 48 ans, il devra affronter une situation que beaucoup jugent dégradée (lire ci-dessous) avec une solide expérience des fusions qu’il expliquait en janvier 2013 dans un entretien que vous pouvez retrouver in extenso sur le blog d’HEADway.
S’il estimait à l’époque qu’il y avait à Liège une « masse critique » à atteindre il n’en restait pas moins prudent envers l’effet de taille : « Qui dit nouveaux étudiants dit aussi corps enseignant car il ne faut pas dépasser les trente étudiants par enseignant. Le taux d’encadrement est une variable clé en pilotage de la qualité. De plus, avoir 8000 étudiants sur quatre ou cinq campus c’est très compliqué, même si on croit dans l’efficacité des TIC. Dans nos métiers il n’y a que peu d’économies d’échelles ». Il n’en était pas moins positif sur les fusions de Skema et Kedge qui « permettent un effet « branding », une bonne gestion de la marque en termes de rayonnement international. Il me semble qu’ils ont aussi su identifier un projet novateur dans leur positionnement d’écoles internationales ».
Dans ce même entretien, Thomas Froehlicher identifiait plusieurs types de fusion « positives »: « On pourrait privilégier deux types de fusions : fusions à effet « taille », plutôt pour des masses critiques soutenant le branding d’un établissement (budget de communication, puissance des réseaux alumni, addition des implantations/réseaux internationaux et réseaux « entreprises ») ou des fusions de complémentarités pour répondre aux enjeux de transversalité (entre management et ingénieur, ou design, ou juristes) ». Dans les deux cas, il insistait enfin sur la nécessité d’avoir les moyens mais aussi les « bons modes de pilotage et donc de gouvernance ». Est-ce aujourd’hui vraiment le cas à Kedge ?
Olivier Rollot (@O_Rollot)
