UNIVERSITES

Université de Bordeaux : qu’en dit le Hcéres ?

Le campus Victoire au cœur du centre-ville de Bordeaux

Le timing ne pouvait pas être mieux trouvé : c’est la semaine où son nouveau président est élu que le Hcéres (Haut Conseil de l’évaluation de la recherche et de l’enseignement supérieur) publie son rapport sur l’université de Bordeaux.

Si les experts menés par l’ancien président de l’université de Strasbourg et DGRI, Alain Beretz, se félicitent que « la structuration de l’université est réfléchie. Le mode de gouvernance choisi, les circuits de décision et de concertation, ainsi que les liens entre les différentes composantes et services, sont pleinement fonctionnels » le comité n’en recommande pas moins à l’université « d’améliorer sa capacité à conserver à la fois un pilotage central fort qui a été une des clés de son succès, et des délégations opérationnelles et en cohérence avec la stratégie centrale au niveau des structures de niveau intermédiaire (SNI) ».

Pour la première fois le président du Hcéres, Thierry Coulhon, apporte lui-même ses appréciations. Au nom du Hcéres il estime notamment que « la position privilégiée de l’université dans son environnement doit encore être affirmée, notamment pour compléter l’éventail des disciplines » et « regrette que l’université n’ait pas souhaité utiliser la possibilité qui lui était donnée de répondre publiquement au rapport pour assumer sa position sur un sujet qui apparaît manifestement sensible. Elle aurait pu ainsi notamment expliquer pourquoi elle ne s’est pas saisie du nouvel outil que constitue l’établissement public expérimental (EPE) issu de l’ordonnance de 2018 pour opérer, par exemple, un rapprochement naturel avec Bordeaux INP et l’Institut d’études politiques. »

 Les points forts :

  • une stratégie cohérente, ambitieuse et lisible de transformation globale de l’établissement, qui prendappui sur les projets comme moteurs du changement et sur des choix ambitieux en matièred’internationalisation (alliance ENLIGHT, par exemple) ;
  • une stratégie pluriannuelle qui s’appuie sur une vision politique de l’université et des enjeux à venir ;
  • des outils puissants de structuration, de gouvernance et de pilotage des différentes missions de l’université, articulés avec la stratégie, et en voie d’assimilation au sein des différentes communautés ;
  • une restructuration de l’organisation de l’offre de formation et des modalités pédagogiques pertinenteset pionnières ;
  • un dialogue social de qualité ;
  • une gouvernance forte, resserrée et incarnée, qui s’appuie sur une organisation des fonctions supportcohérente et intervient en appui à la stratégie ;
  • une politique de valorisation immobilière ambitieuse.

Les points faibles :

  • une capacité limitée de mise en adéquation des ressources de l’établissement avec ses ambitions ;
  • une appropriation hétérogène par les SNI (structures de niveaux intermédiaires) des évolutions del’établissement ;
  • un SI global insuffisamment développé, qui peine encore à répondre aux ambitions de l’établissement ;
  • une absence d’intégration de la culture et de la culture scientifique et technique à la stratégie politiquede l’établissement ;
    un manque de planification de certaines fonctions support avec l’absence de schémas directeurs GPEEC (gestion prévisionnelle des effectifs, des emplois et des compétences) et SDN) ;
  • une mobilité internationale étudiante entrante et sortante d’ampleur encore modeste.

Les recommandations :

  • veiller à intégrer l’ensemble des acteurs à la stratégie de l’établissement ;
  • renforcer la démarche d’amélioration continue, à travers l’intégration des résultats des évaluations desformations, et s’appuyer sur les efforts entrepris pour structurer et diffuser une véritable cultured’autoévaluation au sein de l’établissement ;
  • renforcer les compétences des SNI pour les intégrer à la dynamique de l’établissement, en s’appuya
  • ntsur les COMS ;
  • évoluer vers une attribution critérisée et pluriannuelle des moyens financiers et humains, en prenant appui sur une généralisation des COMS ;
  • améliorer le dialogue stratégique avec les organismes de recherche pour aller vers une collaborationactive et davantage intégrée à la construction de la stratégie de l’établissement ;
  • maintenir la trajectoire de transformation globale entamée par l’intégration de l’IdEx pour permettre àla dynamique de changement de se pérenniser.
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Ancien directeur de la rédaction de l’Etudiant, ancien rédacteur en chef du Monde Etudiant. Olivier Rollot a développé de nombreuses expertises au service des communautés éducatives. Son expérience fait de lui un expert confirmé des stratégies de relation presse et des enjeux de communication et d’image pour l’enseignement supérieur. Il est également un expert reconnu des pédagogies innovantes et des nouveaux publics de l’enseignement supérieur, il est en effet l'un des experts français de la Génération Y. Olivier Rollot est directeur exécutif du pôle communication de HEADway Advisory depuis 2012 et rédacteur en chef de "l’Essentiel du Sup" (newsletter hebdomadaire) et de "l’Essentiel Prépas" (webzine mensuel).

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