Pendant des décennies, le modèle des business schools reposait sur une architecture simple et efficace : une large base d’étudiants en bachelor ou en programme grande école alimentait progressivement des programmes de master plus spécialisés et plus sélectifs.
Cette pyramide garantissait à la fois la stabilité académique, la visibilité financière et un flux continu de talents vers les programmes avancés. Les écoles recrutaient des jeunes à fort potentiel, les formaient pendant plusieurs années, puis les accompagnaient vers leur premier emploi.
Aujourd’hui, cette géométrie est en train de changer.
Dans de nombreux pays, les écoles observent une baisse ou une stagnation des effectifs de premier cycle alors que les programmes de master continuent de croître. La pyramide traditionnelle se transforme progressivement en ce que l’on pourrait appeler la « Business School Kebab » : une structure où le sommet grossit tandis que la base se rétrécit.
Cette évolution n’est pas simplement une question de recrutement. Elle remet en cause l’ensemble du modèle économique, académique et opérationnel des écoles de commerce.
Une pyramide qui se retourne
Contrairement à une idée largement répandue, cette transformation n’est pas encore principalement liée à une baisse démographique.
Dans de nombreux pays, le véritable choc démographique reste à venir. Pourtant, les tensions sur le recrutement sont déjà visibles.
La raison est ailleurs.
Jamais les étudiants n’ont eu autant de choix. Universités, écoles de commerce, bachelors spécialisés, formations technologiques, programmes hybrides, cursus internationaux : l’offre d’enseignement supérieur s’est considérablement développée au cours des quinze dernières années.
Cette explosion de l’offre a entraîné une fragmentation progressive des candidatures. Là où une école pouvait autrefois compter sur un bassin relativement stable de candidats, elle doit désormais partager ce vivier avec un nombre croissant d’acteurs.
Les candidats ne sont pas moins nombreux. Ils sont simplement répartis entre davantage d’options.
Dans le même temps, les étudiants deviennent plus attentifs au retour sur investissement de leurs études. Face à l’augmentation des frais de scolarité et à l’incertitude économique, beaucoup cherchent à optimiser leur parcours académique.
Et c’est précisément là qu’un second phénomène est apparu.
Quand les écoles ont créé leur propre défi
Le succès spectaculaire de l’apprentissage a profondément modifié les comportements étudiants.
Pendant longtemps, les écoles cherchaient à attirer les étudiants le plus tôt possible dans leur parcours afin de les former pendant plusieurs années.
Mais l’essor massif de l’alternance a progressivement changé les règles du jeu.
De plus en plus d’étudiants ont compris qu’il était possible de réaliser une licence à l’université à coût limité puis de rejoindre une école de commerce au niveau master avec un financement assuré par l’entreprise.
D’un point de vue individuel, cette stratégie est parfaitement rationnelle.
L’étudiant réduit son investissement financier, bénéficie de l’expérience professionnelle de l’alternance et obtient à la sortie la marque d’une business school reconnue.
Mais collectivement, cette évolution transforme profondément le modèle des écoles.
En favorisant le développement de l’apprentissage, les établissements ont eux-mêmes contribué à déplacer la valeur perçue du premier cycle vers le master.
Autrement dit, les business schools ont participé à créer la dynamique qu’elles observent aujourd’hui.
La conséquence est visible partout : la croissance se concentre de plus en plus au sommet de la pyramide.
Le problème est que les écoles ont été conçues pour fonctionner avec une base large et un sommet étroit. Lorsque cette logique s’inverse, c’est toute la mécanique qui est remise en question.
Les écoles ne recrutent plus seulement des étudiants
Dans l’ancien modèle, les écoles recrutaient principalement du potentiel.
Elles disposaient ensuite de plusieurs années pour développer les compétences académiques, professionnelles et personnelles des étudiants.
Dans un modèle dominé par les masters, la logique change complètement.
Les écoles doivent désormais attirer des candidats qui possèdent déjà un solide niveau académique, une expérience professionnelle pertinente, une exposition internationale, des compétences techniques et parfois même une première spécialisation.
Autrement dit, elles ne recrutent plus uniquement des étudiants.
Elles recrutent du capital humain déjà partiellement formé.
Le problème est que toutes les écoles recherchent simultanément les mêmes profils. Les meilleurs candidats peuvent comparer en quelques clics des programmes à Paris, Londres, Milan, Amsterdam, Singapour ou Toronto.
La concurrence devient mondiale alors que le vivier de talents reste limité.
La bataille ne porte plus seulement sur les effectifs.
Elle porte sur la qualité des candidats.
Le nouveau défi des services carrières
Cette évolution transforme profondément le rôle des services carrières.
Lorsque les étudiants restaient trois ou quatre ans dans l’institution, les équipes carrières disposaient du temps nécessaire pour les préparer progressivement au marché du travail.
Avec l’essor des masters, cette période se réduit parfois à douze mois.
Les écoles doivent désormais accompagner des étudiants qui arrivent avec des attentes élevées et qui souhaitent obtenir rapidement un poste correspondant à leurs ambitions.
Les services carrières deviennent alors une fonction stratégique.
Ils doivent comprendre les besoins des entreprises, identifier les secteurs en croissance, développer des partenariats internationaux, organiser des opportunités de networking et accompagner individuellement des étudiants aux profils de plus en plus spécialisés.
La mission n’est plus simplement de trouver des emplois.
Elle consiste à accélérer la transformation d’étudiants qualifiés en professionnels immédiatement employables.
L’inflation des attentes salariales
La pression est encore plus forte en raison des attentes salariales.
Les étudiants de master ne recherchent pas seulement un emploi à la sortie. Ils recherchent un emploi capable de justifier l’investissement financier consenti dans leur formation.
Les frais de scolarité élevés, les coûts de mobilité internationale et l’incertitude économique renforcent cette logique de retour sur investissement.
Pour les écoles, le défi ne consiste donc plus uniquement à afficher un excellent taux d’insertion professionnelle.
Elles doivent également maintenir des niveaux de rémunération attractifs pour leurs diplômés.
Or les postes les mieux rémunérés ne progressent pas au même rythme que le nombre d’étudiants inscrits dans les programmes de master.
Cette situation crée une tension croissante. Les écoles se retrouvent en concurrence non seulement pour attirer les meilleurs étudiants mais aussi pour accéder aux meilleures opportunités professionnelles pour leurs diplômés.
La fin des économies d’échelle académiques
La transformation de la pyramide étudiante remet également en question le modèle pédagogique des business schools.
Pendant des décennies, les écoles ont bénéficié d’importantes économies d’échelle. Un enseignant-chercheur pouvait concevoir un cours fondamental de finance, de marketing ou de stratégie et l’enseigner à plusieurs centaines d’étudiants.
Le coût de conception du cours était amorti par la taille des cohortes.
Mais dans un monde dominé par les masters, cette logique devient plus difficile à maintenir.
Les étudiants attendent désormais des contenus extrêmement ciblés et directement reliés aux besoins du marché : intelligence artificielle, data analytics, finance durable, cybersécurité, gestion des plateformes numériques ou transition énergétique.
Un enseignant-chercheur qui pouvait autrefois intervenir devant 600 étudiants dans un cours généraliste se retrouve aujourd’hui à enseigner dans plusieurs programmes accueillant parfois seulement 30 à 50 étudiants.
La demande de personnalisation augmente alors même que les économies d’échelle diminuent.
Les écoles doivent ainsi produire davantage de cours, renouveler plus rapidement leurs contenus et adapter en permanence leurs programmes à l’évolution des compétences recherchées par les entreprises.
La Business School Kebab devient alors également un défi de productivité académique.
Comment maintenir l’excellence de la recherche, la qualité pédagogique et l’équilibre financier lorsque les cohortes se fragmentent et que les spécialisations se multiplient ?
Le risque du fast-food académique
Cette évolution crée une tentation supplémentaire.
Face à la croissance des masters et à la pression concurrentielle, les écoles sont naturellement incitées à lancer rapidement de nouveaux programmes afin de répondre aux tendances du marché.
Intelligence artificielle aujourd’hui, climate tech demain, puis une nouvelle spécialisation dans quelques années.
Cette capacité d’adaptation est indispensable.
Mais elle comporte également un risque.
À force de multiplier les programmes pour répondre à une demande immédiate, certaines institutions pourraient être tentées de glisser vers une forme de fast-food académique : des formations conçues rapidement, fortement marketées, mais dont la profondeur intellectuelle et la pérennité restent incertaines.
Le paradoxe est que plus les compétences évoluent vite, plus les fondamentaux deviennent importants.
Les entreprises recherchent certes des expertises techniques. Mais elles continuent également d’attendre des diplômés capables de raisonner, d’analyser des situations complexes, de prendre des décisions et de s’adapter à des environnements incertains.
Une business school ne peut pas se contenter de suivre les modes successives du marché. Sa mission consiste aussi à former les compétences qui resteront pertinentes lorsque ces modes auront disparu.
Le risque du « 10 PM Kebab »
Un risque plus profond pourrait encore émerger dans les années à venir.
Si la recherche de gratuité continue de s’imposer comme principal critère de choix, certains étudiants pourraient considérer que l’essentiel de leur formation académique peut être obtenu à l’université et ne rechercher auprès des business schools qu’une marque de fin d’études, un réseau ou un accès à l’alternance.
Dans ce scénario, le master ne serait plus l’aboutissement d’un parcours construit au sein d’une institution.
Il deviendrait simplement un label de sortie.
La Business School Kebab entrerait alors dans sa phase la plus critique : celle du « 10 PM Kebab ».
Le moment où la broche est presque vide et où il ne reste que les derniers morceaux à servir.
Pour les écoles, le risque n’est plus seulement de voir leur base se réduire.
Il est de perdre progressivement la relation éducative de long terme qui faisait historiquement leur valeur.
La prochaine bataille des business schools
La métaphore de la Business School Kebab peut sembler provocatrice, mais elle décrit une réalité profonde.
Lorsque la base se rétrécit et que le sommet s’élargit, toute la structure doit être repensée.
Pendant longtemps, les écoles ont été construites autour d’une logique d’enseignement de masse et de développement progressif des talents.
Demain, elles seront de plus en plus évaluées sur leur capacité à identifier, attirer, développer et placer les talents les plus recherchés de l’économie mondiale, tout en adaptant continuellement leurs programmes aux besoins du marché.
La prochaine bataille des business schools ne portera pas seulement sur le nombre d’étudiants recrutés.
Elle portera sur la qualité du capital humain qu’elles attirent, sur la pertinence des compétences qu’elles développent, sur les carrières qu’elles créent, sur leur capacité à maintenir des salaires attractifs pour leurs diplômés et sur leur aptitude à réinventer un modèle académique conçu pour une pyramide qui n’existe plus.
La véritable question n’est plus de savoir comment remplir les programmes de master.
Elle est de savoir comment les business schools continueront à créer de la valeur dans un écosystème où les parcours de formation deviennent plus fragmentés.
La Business School Kebab oblige à une transformation des Business Schools, elle les engage à réfléchir leur proposition de valeur vers les communautés, les territoires, les entreprises. Sans cela, il ne restera que quelques morceaux sur la broche du marché: celui des quelques marques mondiales.
