Entre tensions budgétaires, montée des ressources propres, nouveaux bachelors, diplômes d’ingénieur de spécialisation et stratégie territoriale, Frédéric Fotiadu, directeur de l’Insa Lyon, détaille avec nous la manière dont son établissement adapte son modèle. Il revient aussi sur l’accueil des étudiants internationaux, la structuration du groupe INSA et les défis de recrutement académiques à venir, dans un contexte où la croissance ne peut plus reposer sur les seuls schémas historiques.
DES FINANCEMENTS SOUS PRESSION
Olivier Rollot : Les Assises du financement des universités battent leur plein. Vous vous sentez directement concernés par leurs résultats ?
Frédéric Fotiadu : Nous sommes concernés au même titre que les autres établissements relevant du ministère de l’Enseignement supérieur, de la Recherche et de l’Espace. L’insuffisance de financement, la sous-compensation de certaines mesures nationales et, plus largement, les fragilités de l’architecture de financement du service public de l’enseignement supérieur nous touchent directement au même titre que les universités.
Nos équilibres ne sont pas exactement les mêmes, parce que notre taux de ressources propres est plus élevé. Il a fortement progressé ces dernières années : il représentait environ un quart de nos ressources lorsque je suis arrivé à la direction de l’Insa Lyon en 2019, il dépasse aujourd’hui le tiers, et nous visons assez vite autour de 40 %. C’est une trajectoire claire.
O. R : La recherche partenariale peut-elle encore monter en puissance ?
F. F : Nous sommes déjà très performants. Nous disposons d’une filiale de valorisation qui génère, entre la R&D, l’hébergement d’entreprises et des activités de formation continue, près de 20 millions d’euros de chiffre d’affaires annuel. Nous avons encore des marges de progression, mais nous ne doublerons pas ce type d’activité par de simples décisions administratives.
O. R : Où se situent alors les principaux leviers de développement de vos ressources propres?
F. F : Par exemple dans les contrats européens. Nous avons beaucoup investi dans les compétences et dans l’accompagnement au dépôt de projets, à l’échelle du Collège d’ingénierie Mais ces financements sont par nature irréguliers, parce qu’un seul très gros projet peut modifier fortement une trajectoire annuelle. Nous savons que les effets sont lents, nous savons aussi que les établissements qui s’y engagent sérieusement progressent. C’est en tout cas un axe stratégique
L’ouverture de nouvelles formations, en particulier en apprentissage a soutenu cette dynamique. Nous allons d’ailleurs ouvrir à la rentrée 2026 une nouvelle voie en génie industriel avec un ITII. Malgré l’instabilité des règles ces dernières années, l’apprentissage continue de bien se développer et alimente directement nos ressources.
BACHELORS, APPRENTISSAGE ET FORMATS COURTS
O. R : C’est un axe que l’Insa Lyon a développé dès 2016, bien avant que les bachelors commencent à se développer dans les écoles d’ingénieurs. Vous misez beaucoup sur la croissance des bachelors?
F. F : Nous croyons aux bachelors, mais pas comme à un produit de masse. En 2025 sur plus de 1 300 étudiants diplômés, 1 100 sont des ingénieurs je le rappelle!
Nous dispensons depuis dix ans un bachelor international arrivé à maturité, qui fonctionne très bien – les effectifs ont doublé en cinq ans – avec un modèle en trois ans distinct de certains bachelors en quatre ans développés ailleurs. C’est un programme rentable, même si son prix actuel – 7300€ par an – en dessous du prix du marché – nous pensons d’ailleurs à l’augmenter – qui attire des profils variés, à 90% internationaux. Il repose aussi sur des partenariats européens solides, notamment avec des universités britanniques et néerlandaise comme Strathclyde ou Twente. C’est un format qui nous amène à réfléchir à des déclinaisons dans d’autres spécialités.
O. R : Vous développez aussi des bachelors au profil professionnalisants au sein du collège d’ingénierie ?
F. F : Ces bachelors n’ont pas vocation à alimenter nos diplômes d’ingénieur. Ce ne sont pas des prépas déguisées, ni des voies détournées d’accès. Ce sont des formations très professionnalisantes, conçues avec les branches et les secteurs, pour répondre à des métiers en tension et favoriser une insertion rapide. Ils reposent sur une première année de socle commun, puis une alternance en entreprise dès la deuxième année. C’est un modèle très différent de celui du diplôme d’ingénieur, avec un public distinct et des objectifs distincts.
LA CROISSANCE PAR LE DIPLÔME D’INGÉNIEUR A SES LIMITES
O. R : Vous ne cherchez donc pas à augmenter fortement le nombre d’ingénieurs diplômés ?
F. F : Nous n’avons pas d’objectif massif de croissance sur le diplôme d’ingénieur. Économiquement, cela serait très difficile. Former davantage d’ingénieurs suppose davantage de locaux, davantage de moyens humains et une subvention de service public plus élevée. C’est une formation longue, exigeante, coûteuse. Viser seulement 100 diplômés de plus par an pour nous cela signifie 500 étudiants en tout. C’est la taille de beaucoup d’école d’ingénieurs !
O. R : Pourtant les besoins sont là.
F. F : Les besoins existent, mais nous ne formerons pas 20 000 ingénieurs de plus par an en France par simple injonction. Il n’y a pas le vivier correspondant. La croissance la plus naturelle serait déjà d’atteindre un meilleur équilibre entre filles et garçons dans les formations d’ingénieurs. C’est un sujet majeur, sur lequel d’ailleurs l’INSA Lyon affiche d’ores et déjà de bons résultats avec actuellement 48% de filles en première année.
O. R : Votre modèle de croissance est donc ailleurs ?
F. F : Il est dans les nouvelles voies : apprentissage, bachelors, diplômes courts, formats professionnalisants et diplômes d’ingénieur de spécialisation. Nous visons une croissance raisonnable, sur des niches, avec des formats industrialisables et duplicables, pas des cohortes de 300 étudiants.
DES DIPLÔMES D’INGÉNIEUR DE SPÉCIALISATION TRÈS CIBLÉS
O. R : Vous misez aussi beaucoup sur les diplômes d’ingénieur de spécialisation. Pourquoi ?
F. F : Parce qu’ils répondent à un besoin très fort de requalification et de surqualification des ingénieurs déjà diplômés. Nous ne sommes pas ici dans la simple formation continue classique. Nous parlons de professionnels expérimentés qui doivent accéder à un niveau d’expertise supérieur dans des secteurs en forte transformation.
Le diplôme d’ingénieur de spécialisation peut être compris comme un équivalent, côté ingénierie, de ce qu’est un executive MBA pour le management : un produit exigeant, lisible, conçu pour des professionnels expérimentés.
O. R : Avec quels débouchés ?
F. F : Des postes d’ingénieurs seniors experts, très qualifiés, dans des secteurs critiques. Nous avons déjà un diplôme qui se développe bien dans la plasturgie, en lien avec les transformations profondes du secteur : économie circulaire, matériaux biosourcés, refonte des process, nouveaux usages.
O. R : D’autres projets arrivent ?
F. F : Nous travaillons sur deux autres projets. L’un autour du QHSE, pour répondre aux besoins des grandes infrastructures et des industries critiques, notamment dans le nucléaire. L’autre autour de l’entrepreneuriat technologique à impact, pour former des ingénieurs capables de porter des innovations de rupture répondant à des enjeux sociaux et environnementaux.
Des étudiants sur le campus de l’Insa à Lyon
LE GROUPE INSA CHANGE D’ÉCHELLE
O. R : Vous avez aussi beaucoup travaillé à la structuration du groupe INSA.
F. F :C’est un chantier très important. Le groupe a franchi une étape majeure avec la création, en décembre 2024, d’un groupement d’intérêt public, un GIP. C’est une première pour un groupe d’écoles de cette nature. Nous passons d’une logique associative à une structure de droit public plus adaptée à la mutualisation des moyens, des personnels et des flux financiers.
C’est important parce qu’une association de droit privé atteint vite ses limites lorsqu’il s’agit de porter des services communs entre établissements publics, affecter des personnels, etc. Le GIP nous permet de sécuriser juridiquement ce que nous voulons partager et de renforcer réellement la puissance collective du groupe.
O. R : Vous n’avez pas beaucoup communiqué là-dessus…
F. F : C’est vrai. D’abord parce que tout est allé plus vite que prévu. Ensuite parce que toute l’année 2025 a été consacrée à rendre cette structure réellement opérationnelle : budget, transferts, organisation, mise en place des services. Nous avons beaucoup fabriqué, sans toujours prendre le temps de raconter.
TERRITOIRES, INDUSTRIE ET ATTRACTIVITÉ
O. R : Les collectivités locales vous soutiennent-elles ?
F. F : Fortement. Notre site d’Oyonnax illustre même une autre manière de penser l’enseignement supérieur. C’est un site très intéressant, au cœur d’un territoire industriel stratégique. Nous y sommes fortement soutenus par les collectivités, notamment par la région Auvergne-Rhône-Alpes, qui mène une politique très volontariste en faveur des territoires d’industrie.
Nous savons que la montée en puissance y sera peut-être plus lente, parce qu’il faut attirer vers des formations industrielles sur un territoire qui n’est pas spontanément identifié comme un site d’enseignement supérieur. Mais nous y jouons pleinement notre rôle de service public.
O. R : C’est aussi une question d’aménagement du territoire ?
F. F : Maintenir une présence d’enseignement supérieur dans ces territoires, développer des campus connectés, permettre à des jeunes de poursuivre des études sans quitter immédiatement leur bassin de vie : tout cela répond à des enjeux nationaux très profonds.
ÉTUDIANTS INTERNATIONAUX : UN ENJEU STRATÉGIQUE
O. R : Craignez-vous un durcissement politique sur l’accueil des étudiants internationaux avec la venue au pouvoir de formations politiques opposées par nature à la venue d’étudiants étrangers ?
F. F : Ce serait un risque majeur pour le pays. Dans un contexte où plusieurs grands pays d’accueil deviennent moins hospitaliers, la France a au contraire une opportunité à saisir. Freiner l’accueil des étudiants internationaux serait une erreur stratégique pour l’enseignement supérieur, pour la recherche et pour l’économie.
O. R : La France est-elle aujourd’hui suffisamment attractive pour les étudiants internationaux ?
F. F : Nous ne sommes pas dans la situation la plus favorable. Les visas, les renouvellements de titres, les disparités entre consulats et préfectures créent encore beaucoup de difficultés. Nous avons même connu des situations absurdes pour des personnels recrutés légalement mais bloqués administrativement. Il y a là un vrai sujet de cohérence de l’action publique.
RECRUTER LES ENSEIGNANTS-CHERCHEURS DE DEMAIN
O. R : Dernier sujet : le renouvellement des enseignants-chercheurs dont on sait qu’ils vont très largement partir à la retraite dans les cinq ans à venir. Comment l’anticipez-vous ?
F. F : Nous sommes dans une période délicate. Notre bonne santé budgétaire tient aussi à une forte maîtrise de la masse salariale. Ces dernières années, nous avons gelé des postes de fonctionnaires, tout en recrutant davantage de contractuels. C’est un équilibre complexe, mais nécessaire.
O. R : Cela ne fragilise pas votre capacité de recrutement académique ?
F. F : Cela nous oblige à inventer de nouveaux outils. Nous avons créé un statut d’enseignant-chercheur contractuel junior, mieux calibré que les statuts existants, notamment celui d’ATER, qui n’est plus du tout adapté. L’idée est de constituer un vivier de jeunes chercheurs attractif, que nous pouvons ensuite recruter durablement.
Nous ne croyons pas aux modèles qui se développent au détriment du reste de l’écosystème. Nous croyons aux modèles vertueux, qui créent des viviers, améliorent la qualité des candidatures et préparent les renouvellements à venir. C’est un pari sur l’avenir, mais un pari indispensable.
