MBS School of Business ouvre une nouvelle étape de son histoire. Après une période de fragilité pointée par un rapport du Hcéres, la nouvelle direction veut remettre l’école en mouvement autour d’un plan stratégique, d’une réforme du Programme Grande École, d’un nouveau campus et d’un ancrage territorial renforcé. Le directeur général de l’école, Mohamed Afennich, et le directeur général délégué en charge de l’Académique, Éric Le Deley, détaillent avec nous les priorités, les chantiers ouverts et les équilibres à retrouver.
UN RAPPORT HCÉRES A DEPASSER
Olivier Rollot : Le rapport que vient de publier le Hcéres a dressé un constat assez sévère sur MBS. Mais ce rapport date d’avant votre arrivée et pointe finalement des lacunes que vous connaissiez. Comment l’avez-vous reçu ?
Mohamed Afennich : Ce rapport pose un diagnostic utile sur la situation de l’école à un moment donné. À notre arrivée, nous avions déjà identifié l’essentiel des points soulevés. Il confirme donc une analyse que nous partagions. Nous l’accueillons avec lucidité et responsabilité, mais surtout comme un point d’appui. Notre priorité est d’apporter des réponses concrètes et d’inscrire MBS dans une trajectoire plus robuste, plus lisible et durable. Nous avons donc mis en œuvre un plan stratégique conçu pour répondre de manière complète et cohérente aux recommandations formulées par le HCERES.
Éric Le Deley : Ce rapport reflète une période antérieure à notre prise de fonction. Depuis, une dynamique très concrète est engagée. Nous travaillons de manière structurée pour transformer ces observations en leviers d’amélioration et renforcer la cohérence et l’exigence de notre modèle académique.
O. R. : L’apprentissage a longtemps constitué une marque forte de MBS. La baisse des financements a-t-elle provoqué les difficultés récentes ?
M. A. : Ce rapport reflète une période antérieure à notre prise de fonction. Depuis, une dynamique très concrète est engagée. Nous travaillons de manière structurée pour transformer ces observations en leviers d’amélioration et renforcer la cohérence et l’exigence de notre modèle académique.
UN PLAN STRATÉGIQUE EN TROIS AXES
O. R. : Vous avez engagé un plan stratégique. Quels en sont les grands principes ?
M. A. : Nous avons engagé un plan stratégique 2026-2031 avec une ambition claire : faire évoluer notre positionnement tout en restant fidèles à ce qui fait l’ADN de MBS. Nous restons profondément attachés à nos valeurs humanistes et inclusives, mais nous les traduisons désormais en leviers d’action concrets : expérimentation, impact, collaboration et responsabilité. Notre objectif est de rendre notre modèle plus lisible et de renforcer notre capacité à produire un impact concret pour nos étudiants, les entreprises et le territoire.
O. R. : MBS a longtemps été discrète dans sa communication. Est-ce un point que vous souhaitez corriger ?
M. A. : MBS dispose d’atouts très solides — une histoire, une reconnaissance académique, une présence internationale — et nous devons aujourd’hui mieux les faire connaître. Nous allons renforcer notre visibilité pour mieux incarner la dynamique engagée.
MONTPELLIER, UN ANCRAGE À RÉAFFIRMER
O. R. : Le fait d’être implanté dans une ville aussi dynamique que Montpellier sera-t-il un élément central dans votre stratégie de développement ?
M. A. : Montpellier est un environnement particulièrement attractif, en forte croissance, avec un écosystème économique et académique très dynamique. C’est un atout important. Mais la valeur de MBS repose d’abord sur la qualité de son projet, la solidité de son modèle et sa capacité à se différencier.
O. R. : Le déménagement de votre campus vers le quartier Cambacérès en 2027 sera un moment fort. Que va changer ce nouveau campus pour MBS?
M. A. : Il offrira un environnement moderne, technologique et beaucoup plus en phase avec les standards actuels. Il va améliorer l’expérience des étudiants et renforcer l’attractivité globale de l’école. C’est un levier clé pour accompagner notre transformation.
UNE RÉFORME PROFONDE DU PROGRAMME GRANDE ÉCOLE
O. R. : Beaucoup d’écoles estiment que les effectifs des Programmes Grande École ne progresseront plus dans les années à venir. Quelle stratégie allez-vous mettre en œuvre pour relancer votre PGE ?
E. Le D. : Nous avons fait le choix d’une réforme progressive et ambitieuse du Programme Grande École. L’objectif est de renforcer à la fois l’exigence académique et la lisibilité des parcours, en revenant à des fondamentaux solides tout en préparant les étudiants aux transformations du management. Cela se traduit par un renforcement de l’expertise disciplinaire et de l’hybridation des compétences ainsi que par des spécialisations sectorielles plus affirmées. Cette démarche s’appuie également sur le développement de nouveaux partenariats et de parcours en double diplômes afin d’offrir des trajectoires toujours plus ouvertes, internationales et professionnalisantes
M. A. : Nous faisons évoluer ce programme pour mieux intégrer les grands enjeux actuels — notamment l’intelligence artificielle et les questions d’impact — tout en renforçant les liens avec les entreprises et les partenariats académiques.
O. R. : Le PGE reste donc le produit phare ?
E. Le D. : Le Programme Grande École est naturellement au cœur du modèle d’une business school. Notre objectif est de le renforcer, tout en conservant un portefeuille de programmes cohérent et complémentaire notamment avec les MBS et les DBA.
O. R. : Les classes préparatoires restent-elles prioritaires dans le recrutement du PGE ?
E. Le D. : Elles restent un pilier important du recrutement. Nous souhaitons continuer à accueillir ces profils exigeants, tout en faisant évoluer nos modalités pour mieux correspondre aux attentes actuelles des candidats.
L’APPRENTISSAGE, ENTRE HÉRITAGE ET RÉÉQUILIBRAGE
O. R. : L’apprentissage reste-t-il un pilier malgré la baisse des financements ?
M. A. : L’alternance fait partie de l’ADN de MBS. Nous faisons évoluer son positionnement pour construire un modèle plus équilibré et plus durable, tout en conservant les forces historiques de ce dispositif. Cette évolution répond également à un enjeu central de la réforme PGE redonner de l’attractivité au parcours en formation initiale, en enrichissant significativement l’expérience proposée aux étudiants notamment sur les volets de l’hybridation des compétences et de l’internationalisation.
O. R. : Les entreprises recrutent-elles toujours autant d’alternants ?
M. A. : Le contexte est plus exigeant, mais le marché reste actif. Notre enjeu est d’accompagner encore mieux la mise en relation entre les étudiants et les entreprises, afin d’optimiser les opportunités. L’expertise historique de MBS et ses équipes nous a permis de maintenir de très bons niveaux de placement. Néanmoins le rééquilibrage avec le parcours continu est indispensable.
O. R. : Les placements se font-ils surtout en Occitanie ?
M. A. : L’ancrage régional est fort, 40 % en PGE et 70% en Bachelor ce qui est une vraie force. Mais il s’inscrit dans une logique d’ouverture plus large, avec des débouchés sur l’ensemble du territoire national.
L’INTERNATIONAL, UN POTENTIEL À RENFORCER
O. R. : Quelle place occupent aujourd’hui les étudiants internationaux dans le PGE ?
E. Le D. : Ils représentent aujourd’hui près de 30 % des effectifs du PGE et plus largement environ ⅓ des étudiants à l’échelle de l’école. Cette dimension internationale est déjà importante et constitue un levier majeur de diversité, d’ouverture et d’attractivité. Notre ambition est désormais de la consolider dans une logique maitrisée, en veillant à l’équilibre global du modèle.
O. R. : Comment comptez-vous développer cette dimension internationale ?
E. Le D. : MBS s’appuie sur un réseau de 156 partenaires internationaux, incluant des universités de premier plan et des établissements triplement accrédités. L’enjeu aujourd’hui est d’approfondir ces partenariats afin d’en renforcer la valeur académique et l’impact. L’international se déploie ainsi dans une logique intégrée, qui concerne à la fois l’accueil d’étudiants sur le campus et la mobilité des étudiants de MBS, à travers des échanges, des séjours académiques ou des formats plus courts.
O. R. : Quelles zones attirent ou alimentent le plus les flux ?
M. A : Les États-Unis restent très attractifs, et nous observons également une forte dynamique en provenance d’Asie et du Maghreb. Quelques chiffres.
Les principaux pays de provenance des étudiants internationaux réguliers sont le Maroc (31 %), l’Inde (10 %), la Chine (6 %), l’Algérie (4 %), le Liban (3 %), la Côte d’Ivoire (3 %), le Cameroun (3 %), l’Espagne (3 %), les États-Unis (3 %), ainsi que la Tunisie et le Canada (2 % chacun), illustrant une diversité géographique étendue des recrutements internationaux.4 Les principaux pays de provenance des étudiants internationaux réguliers (hors échanges) sont également le Maroc (31 %), l’Inde (10 %), la Chine (6 %), l’Algérie (4 %), et le Liban (3 %).
FORMATION CONTINUE, PARIS ET NOUVEAUX DÉVELOPPEMENTS
O/ R. : La formation continue représente-t-elle un axe de croissance ?
M. A. : Oui, c’est un levier important que nous souhaitons développer davantage, en lien direct avec les besoins des entreprises. Et Notre axe de croissance est de viser les 25%.
O. R. : Notamment pour développer sa formation continue MBS conserve-t-elle une implantation à Paris ?
M. A. : Oui, et nous renforçons cette présence avec des locaux plus grands et une offre dédiée à l’executive education et aux programmes spécialisés et diplômant Executive Mastère
O. R. : Une fusion avec une autre école est-elle envisagée ?
M. A. : Ce n’est ni le souhait, ni la priorité. Nous sommes pleinement concentrés sur la transformation engagée et le renforcement de notre modèle.
UNE DYNAMIQUE INTERNE ET TERRITORIALE
O. R. : Comment les transformations majeures que vous engagez sont-elles soutenues en interne ?
M. A. : Le soutien interne est réel et largement partagé, tant du côté des équipes administratives que de la faculté. La dynamique collective engagée autour du plan stratégique mobilise fortement l’ensemble des équipes et permet une mise en mouvement rapide de l’institution depuis notre arrivée.
Les groupes de travail fonctionnent dans une logique de co-construction, en associant des profils complémentaires — administratifs, enseignants, enseignants-chercheurs et fonctions support. Sur des chantiers fondamentaux comme la réforme des programmes, cette transversalité constitue un levier clé. Nous avons également fait le choix d’ouvrir ces travaux à des partenaires socio-économiques, afin d’enrichir la réflexion et de renforcer
E. Le D. : La collaboration entre les différentes composantes de l’école est très forte. C’est un véritable levier dans la mise en œuvre des transformations.
O. R. : Les collectivités accompagnent-elles la transformation de MBS ?
M. A. : Oui, au-delà de siéger à notre CA, elles sont des partenaires engagés et jouent un rôle important dans notre développement, notamment sur le projet de campus.
O. R. : Comment la nouvelle loi sur la régulation de l’enseignement supérieur privé pourrait-elle changer la donne pour une école comme MBS ?
E. Le D. : Cette évolution législative constitue, à nos yeux, une opportunité. En visant davantage de transparence et de lisibilité pour les familles, elle contribue à mieux distinguer les établissements et à valoriser ceux qui s’inscrivent dans la durée, avec des standards académiques reconnus et un positionnement clair. Dans ce contexte, des écoles comme MBS, fortement établies dans le paysage de l’enseignement supérieur et engagées dans une logique d’accréditation et d’impact, sont naturellement en mesure d’y répondre. Nous suivons évidemment de près les modalités de mise en œuvre, mais cette évolution va dans le sens d’une clarification du marché, que nous considérons comme positive.
O. R. : Quel message souhaitez-vous envoyer aux étudiants, aux familles et aux entreprises ?
M. A. Nous nous appuyons sur des fondamentaux solides et reconnus : une école présente dans les grands classements internationaux, avec notamment un Master in Management classé dans le Top 50 mondial du Financial Times, ainsi qu’un positionnement académique confirmé en recherche, notamment en finance et en économie.
En France également, nos programmes figurent parmi les meilleures références.
Notre ambition est désormais de transformer ces acquis en un projet encore plus lisible, plus exigeant et plus différenciant, au service de l’employabilité de nos étudiants et de la transformation des organisations.
UN DUO A LA TETE DE MBS. C’est un duo qui a pris la direction de MBS en octobre 2025. Mohamed Afennich en devient directeur général avec comme missions de « construire le Plan Stratégique 2031, piloter la restructuration de l’École et conduire l’ouverture du nouveau campus Anima à Montpellier ». Éric Le Deley est quant à lui nommé directeur général délégué en charge de l’Académique.
Diplômé de l’Université de Montpellier en économie, Mohamed Afennich débute sa carrière dans l’Education Nationale en tant qu’enseignant dans le secondaire puis les universités de Nîmes et de Montpellier. Il occupe ensuite le poste de secrétaire général du Medef Hérault durant 4 ans avant de rejoindre en 2012 la CCI de Montpellier et de l’Hérault. Alors directeur général adjoint, il en prend la direction Générale en juin 2019.
Titulaire d’un doctorat en Sciences de Gestion, Éric Le Deley a occupé des fonctions de direction à la fois académiques et institutionnelles au sein de plusieurs grandes écoles de management dont NEOMA Business School dont il fut directeur du département Hommes et organisations de 2014 à 2016 et professeur de 2005 à 2016. Il était depuis octobre 2021 directeurs académique et dean de l’Istec.
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